Курс лекций по "Основы менеджмента"

      Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

      Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

      Во  второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века.

      Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

      Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющие, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем.

      Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления  повышают вероятность стратегических неожиданностей.

      Предметом науки стратегического  планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности при составлении стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка методологии и методики решения разнообразных проблем стратегического планирования.

      Объект  стратегического планирования – деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, национальная экономика с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

      В теории стратегического планирования выделяют три важных аспекта. Первый из них – социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Второй - методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Третий аспект науки стратегического планирования – организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной' формы конечным результатам стратегического планирования. 

      Причины приоритета стратегическому  планирования:

• Возрастание нестабильности.
• Расширение географических рамок бизнеса.
• Возрастание сложности управленческих решений связанных с развитием научно-технического прогресса.

 

      Сложности стратегического  планирования:

1. Оно дает точные картины будущего.
2. Не существует процедур, согласно которым надо действовать в определенной ситуации
3. Затраты времени и ресурсов.
4. Высокая вероятность ошибок и последствий.
5. Основной упор надо делать не на планирование, а на реализацию стратегических планов.
6. Многовариантность планов (снижает степень ошибки).

     Исторически стратегическое планирование  зародилось в США  

      3.2.1 Стратегическое управление в фирмах США.

      Стратегическое - управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

      Главным в современных условиях стала  не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

      В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг – решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

      Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

      В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

      Управляющий СЦХ несет ответственность как  за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

      СЦХ несут ответственность за выбор  области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

      Главными  критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:

• эффективность развития по данному стратегическому направлению;
• эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

      При принятии решений о создании СЦХ  прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране – экономическая, технологическая, социально-политическая.

      Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. 

      

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры 

      3.2.2 Стратегическое управление в фирмах Японии.

      Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

      Особое  внимание в системе стратегического  управления придается'' разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного' планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может! быть представлена в следующем виде:

      I. Базовые цели.

      1. Объем продаж.

      2. Темп роста (объема продаж или  прибыли).

      3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

      4. Доля на рынке.

      5. Структура капитала.

      6. Дивиденды.

      7. Цена акций.

      8. Компенсация работникам (заработная плата).

      9. Уровень качества продукции.

      10. Базовая политика роста.

      11. Базовая политика устойчивости.

      12. Базовая политика извлечения  прибыли.

      13. Базовая политика в отношении  социальной ответственности.

      II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

      1. Задание по добавленной стоимости.

      2. Задание по производительности  труда.

      3. Инвестиции на одного работающего.

      4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

      5. Политика в области снижения  издержек.

      Важную  роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

      Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

      Содержание  долгосрочного плана может включать следующие позиции :

      1. Цели компании в целом.

      2. Прогнозирование среды и анализ  конкуренции.

      3. Анализ сильных и слабых сторон  компании.

      4. Прогнозирование будущего компании  при экстраполяции действующей стратегии.

      5. Проблемы и возможности компании.

      6. Цели и стратегии компании  в целом.

      7. Вертикальная интеграция.

      8. Разработка нового продукта.

      9. Проектирование нового рынка.

      10. Зарубежная деятельность.

      11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

      12. План снижения издержек.

      13. Информационная система.