Лекции по "Менеджменту"

Циклічність. Усі процеси управління без винятку відбуваються у вигляді виконання взаємозалежних елементів і управлінських процедур. Така послідовність утворює управлінський цикл. Порушення подібної циклічності, що досить часто буває у практиці управління, знижує ефективність результату процесу управління. Наприклад, часто керівники, що здійснюють процес управління, скорочують цикл його перебігу, не виконуючи процедур аналізу проблеми або визначення кількох варіантів дії, приймаючи при цьому не найправильніше рішення. Порушення циклічності призводить до того, що цілий ряд завдань аналітичного характеру керівництвом не вирішується, тим самим порушується їхній взаємозв’язок, тобто розрив між контуром планування і контуром регулювання Процес регулювання чи впливу на об’єкт здійснюється не на основі аналізу інформації, а на інтуїції або накопиченому керівником минулому досвіді. Для підвищення якості управління необхідно враховувати циклічність перебігу процесу і не порушувати її.

Послідовність. У процесі управління дотримується певна послідовність операцій над елементами. Послідовність ще раз підкреслює необхідність дотримай циклічності процесу управління. Зрозуміло, що не можна визначити цілей на етапі вибору дії або організувати виконання рішення, не сформулювавши цілі, для досягнення якої, власне, організовується і відбувається цей процес управління.

Мінливість. Характер процесу управління постійно змінюється внаслідок впливу динамічної рівноваги системи.

Керівник має постійно брати участь у здійсненні нових  і нових процесів, адже постійно виникають ситуації, пов’язані з порушенням раніше запланованих постійних процесів, викликані впливом на цей процес чинників зовнішнього середовища і зміною характеристик внутрішніх елементів організації. Мінливість процесу управління зумовлює безперервність процесу управління. У результаті прояву цих особливостей виникає взаємозумовленість процесів управління, тобто перебіг одного процесу викликає необхідність перебігу іншого і т. д.

Стійкість. Одночасний перебіг багатьох процесів у межах однієї організації не має хаотичного характеру, а навпаки – створює стійкість діяльності організації. Така стійкість забезпечується відповідною управлінською технологією, що визначає форму і канали перебігу процесу, критерії, обмеження і норми його здійснення. Отже, будь-який процес управління реалізується у певних умовах, що задаються процесом комунікації, критеріями, нормами й обмеженнями. Ця особливість процесу управління властива будь -яким об’єктам, організаціям, системам, незалежно від рівня їхнього знаходження і характеру їхньої діяльності.

ТЕМА 6. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ

МЕНЕДЖМЕНТУ

 

6.1. Сутність і зміст планування. Види планів

 

Планування – необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування – це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому (рис. 7.1).

 Середовище

Рис. 7.1. Процес планування.

На першому етапі  планування формулюється головне завдання організації – її місія. Місія визначає мету, цінності та напрями діяльності організації і є основою формулювання стратегічних цілей. Стратегічні цілі і стратегічні плани є підставою для розробки всього комплексу планів, які розробляються в організації.

Організації розробляють  багато різних планів. Загалом це стратегічні, тактичні, оперативні.

Стратегічні плани. Стратегічний план – це генеральний план, який містить рішення щодо пріоритетів та послідовностей дій необхідних для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та складаються на термін 3–10 років.

Тактичні плани. Тактичний план націлюються на виконання частини стратегічного плану. Такі плани задіюють вищий та середній рівні менеджерів та мають дещо коротші терміни і конкретний об’єкт планування. Складаються на термін 1–3 роки. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності.

Оперативні плани.(поточні, операційні). Оперативні плани сконцентровано на виконання тактичних планів для досягнення оперативних цілей. Їх розробляють менеджери середнього та нижчого рівня. Ці плани мають короткотермінові об’єкти та досить вузьку сферу прикладання. Кожен з них охоплює невелику сферу діяльності. Складаються на термін від 1 тижня до 1 року.

 

6.2. Етапи процесу планування

 

6.2.1. Визначення місії та цілей організації

Місія – головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.

Місія організації  деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинно охоплювати наступне:

– Цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та основних технологій, тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

 – Робочі принципи фірми по відношенню до зовнішнього середовища фірми, цінності, в які вірить організація.

– Культура організації. Який робочий клімат існує всередині фірми, яких людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Прикладом правильно  сформульованої місії може слугувати місія однієї з провідних компаній України «Утел»: «Наша спільна мета – будувати «Утел», стати провідним оператором міжнародного та міжміського зв’язку України, надавати можливість людям легко спілкуватись один з одним, досягти фінансових результатів, які б задовольнили наших акціонерів, забезпечувати співробітникам умови для творчої і перспективної роботи, сприяти їхньому професійному зростанню. Наша діяльність спрямована на підвищення рівня життя українців і сприяння економічному зростанню та процвітанню країни. Ми не просто віримо у майбутнє: ми впевнено йдемо вперед. У центрі уваги нашого бізнесу знаходяться люди, і це кредо стосується не лише наших споживачів, але й нас самих. Повага до людей, поміркований ризик, особиста відповідальність, ефективність роботи в команді, особисті зусилля є внеском у наш загальний успіх».

Цілі організації – загальні довгострокові орієнтири, це те до чого прагне чи має здійснити персонал організації. Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничого–господарського, економічного функціонування організації. Залежно від економічного стану, етапів життєвого циклу організації її цілями можуть бути: прибутковість, частка ринку, обсяг продажу, зниження собівартості, рентабельність, виробіток на одного працівника, трудомісткість, чисельність, структура капіталу, виробничі потужності, впровадження нових технологій, організаційні зміни тощо.

Стратегічні цілі – це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних питаннях.

Тактичні цілі ставить середня ланка менеджменту організації. Вони передбачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей, які вони ж і забезпечують.

Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджерів. Вони пов’язані з короткотерміновими завданнями, які необхідні для виконання тактичних цілей.

Всі цілі мають базуватися на таких основних вимогах:

– бути конкретними ( дозволяють кількісно і якісно вимірювати результати діяльності);

– бути реальними (досягнутими в конкретних умовах діяльності);

– гнучкими (здатними до трансформації у зв’язку зі зміною середовища);

– контрольованими (пристосованими для постійного контролю їх досягнення);

– гласними (доведеними до персоналу підприємства);

– визнаними (такими, які поділяють більшість працівників);

– чітко сформульованими у письмовій формі;

– стимулюючими (пов’язаними з економічними і соціальними винагородами персоналу).

6.2.2. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

Після встановлення місії  та цілей організації керівництво  організації починає роботу зі стратегічного  планування. Першим кроком у цьому  напрямі є аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища.

На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертної оцінки, системний аналіз, статистичний і соціологічний методи дослідження, визначення сукупної думки „збутовиків”, споживачів тощо.

Оцінка і  аналіз факторів зовнішнього середовища полягає в дослідженні факторів прямого і непрямого впливу (прямого впливу: постачальники ресурсів; споживачі продукції та послуг; регулюючі нормативні акти державних, законодавчих та виконавчих органів; конкуренти; громадські установи; власники, непрямого впливу: стан економіки – економічний фактор; міжнародні фактори; політичні обставини; науково-технічний прогрес; соціально-культурні фактори; екологічні фактори).

Оцінка і  аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо.

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього  і внутрішнього середовища організації є SWОТ – аналіз. SWОТ – це абревіатура з перших літер англійських слів (сильні сторони, слабкі сторони, можливості та загрози), який полягає у з’ясуванні сильних і слабких позицій організації, виявлені можливостей та загроз зовнішнього середовища, визначенні експертним методом сили їх впливу на діяльність організації.

 Сильні сторони організації – це досвід та вміння, які дають змогу організації задумати і забезпечити виконання її стратегії.

Слабкі сторони  організації – це досвід та вміння, які не сприяють вибору і втіленню стратегії, потрібної для виконання місії організації. Організація має два шляхи вирішення проблеми «слабких сторін». По-перше, вона може робити інвестиції, щоб отримати перевагу, необхідну для виконання місії. По-друге, можна змінити місію так, щоб її досягти за допомогою досвіду та уміння, які організація вже має.

Можливості  організації – це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату.

 Загрози для організації це умови середовища, які ускладнюють досягнення високих результатів навиків та вмінь.

Оцінка сильних і слабких  сторін зосереджує увагу на внутрішніх умовах роботи організації, тоді як оцінка можливостей та перешкод потребує аналізу середовища, в якому перебуває організація.

          6.2.3. Розробка стратегії

Динамічні технологічні зрушення, економічна нестабільність у світі, всевладні умови ринку з його конкуренцією сприяють збільшенню горизонту планування, використанню стратегічного планування.

В основі стратегічного  планування закладена стратегія. Слово «стратегія» грецького походження і в перекладі означає «майстерність генерала», яка допомагала великим полководцям досягати разючих перемог.

Для фірми стратегія – це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій та рішень для досягнення цілей фірми, що розробляються та приймаються керівництвом.

Стратегія здебільшого  розробляється найвищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь керівників всіх рівнів управління.

 Залежно від класифікаційної  ознаки розрізняють стратегії:

• за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

• за стадією «життєвого циклу» підприємства;

• за характером поведінки  на ринку.

Залежно від рівня  управління, на якому розробляються  стратегії, розрізняють:

• корпоративну;

• ділову;

• функціональну;

• ресурсну;

• оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

• стратегії зростання;

• стратегії стабілізації;

• стратегії скорочення.

 За характером поведінки  на ринку розрізняють:

• активну;

• пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним  розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією  (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням  випередити конкурентів у випуску  та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності  фірми на визначеній сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає  свою частку ринку шляхом оновлення  продукції у відповідь на дії конкурентів).