Лекции по "Менеджменту"

Недоліком є збільшення витрат, тому що відбувається дублювання виду робіт для різних видів продукції. В кожному продуктовому підрозділі є свої функціональні підрозділи (тільки невеликі), щоб максимально використати технічні засоби та обладнання. Особливо це проблема постає там, де є масове виробництво і обладнання може працювати цілодобово.

 

Рис. 7.4. Блок-схема продуктової структури

Дивізійна організаційна  структура, яка спрямована на споживача.

До неї належать підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів.

• Видавництва мають  підрозділи, які видають літературу для дорослих, юнацьку літературу, підручники для вищої та середньої школи. Кожний підрозділ діє як окрема компанія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові);

• Комерційні банки (приватні особи, фірми, організації, фонди, трастові фірми та ін.);

• Торгівельні фірми (оптом, вроздріб);

• Навчальні заклади (для підвищення кваліфікації керівників, загальноосвітні програми). Недоліки та переваги ті ж, що й у продуктовій, різниця тільки в тому, що цілі різні.

 Дивізійна організаційна структура, орієнтована на великі географічні зони, може застосовувати структуру організації за територіальним принципом. Вона полегшує вирішення проблем, пов’язаних із місцевим законодавством, звичаями, споживачами. Такий підхід спрощує зв’язок організації з клієнтами, а також зв’язок між членами організації.

Регіональна структура  дозволяє організації більш ефективно  враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки під час географічного розширення її ринкових зон.

Таким чином, вибір дивізійної структури повинен грунтуватися на тому, який із факторів з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей є найважливішим.

Адаптивні (органічні) структури. Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури, які можна модифікувати відповідно до змін зовнішнього середовища та потреб самої організації.

Існує чотири типи основних адаптивних структур: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Проектна структура  організації – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується. Працівники її переходять в інший проект, повертаються до постійної роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної  структури організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в  той час як керівник звичайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія функціональної структури цієї організації. В цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані всі члени групи і всі виділені для цієї цілі ресурси. Хто-небудь з вищого керівництва координує реалізацію проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матрична структура. Один із варіантів проектної структури має назву матричної. Блок-схема такої структури схожа на матрицю (решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи) підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повноваженнями. Вони можуть бути лінійними (над всіма деталями проекту) або штабними повноваженнями. Це залежить від того, які права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси організації, які потрібні для виконання цього проекту. Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

Основний недолік цієї структури: накладання вертикальних та горизонтальних повноважень руйнує принципи єдиноначальності. Це призводить до збільшення числа конфліктних ситуацій; зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. Стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умови одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують менеджерам–кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій – лінійно-функціональну, в третій – матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе найоптимальніший варіант. На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов’язано з нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування організації.

 

ТЕМА 8. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ

МЕНЕДЖМЕНТУ

 

8.1. Основні поняття мотивації. Засоби мотиваційного впливу

 

У процесі зародження та формування менеджменту як науки  завжди виникали проблеми дієвого і  результативного мотивування. Спочатку йшлося більше про матеріальні та організаційні аспекти спонукання. На сучасному етапі все більше акцентується на соціально-психологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами.

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивування – вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Мотивація ґрунтується  на двох категоріях: потреби – відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь, і винагороди – те, що людина вважає цінним для себе.

Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні); винагороди – на внутрішні (отримують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні (зумовлені заробітною платою, просуванням за службовою ієрархією, кабінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо).

Розглянемо детальніше механізм мотивації, в основі якого  лежать потреби. Поведінку людини у  процесі задоволення потреб можна  описати моделлю, що враховує взаємозв’язок потреб, інтересів та цілей (рис.8.1). Потреби породжують у свідомості людини інтерес (це відбиття потреб суб’єкта через структуру відносин, у яких він бере участь для досягнення певних цілей), а він – мотиви (усвідомлене спонукання до дій). Відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення, часткове задоволення чи незадоволення потреб індивіда.

Рис.8.1. Модель мотивації через потреби

Процес управління – це процес впливу керівника на виконавця. Засобами мотиваційного впливу являються мотив і стимул.

Мотив – внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину щось робити або вести себе певним чином (орієнтації, установки, бажання, інстинкти, імпульси).

Стимул – зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимулом може бути моральна винагорода, але найчастіше – матеріальна.

 

8.2. Змістовні теорії мотивації

 

Змістовні теорії мотивації  аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Значною мірою головна увага цих теорій зосереджена на аналізі потреб та їх впливу на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності.

Ієрархія потреб індивіда (за А.Маслоу). За допомогою такої моделі можна пояснити характер впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на поведінку людини (рис.8.2.). Маслоу виділив такі п’ять потреб людини:

Фізіологічні  потреби. До даної групи потреб належать потреби в їжі, воді, повітрі, притулку і т. ін., тобто ті потреби, які людина повинна задовольнити, щоб вижити, щоб підтримувати організм у стані життєдіяльності.

Потреби безпеки. Потреби цієї групи пов’язані з прагненням і бажанням людей знаходитися в стабільному та безпечному стані, який би захищав від страху, болі, хвороб та інших страждань, які може принести людині життя.

Рис. 8.2. Піраміда А.Маслоу

Потреби належності та причетності. Людина прагне до участі у спільних діях, вона хоче дружби, бути членом яких–небудь об’єднань людей, брати участь у суспільних заходах і т. ін.

Потреби визнання та самоствердження. Дана група потреб відображає бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими в собі, а також бажання людей, щоб оточуючі визнали їх такими і поважали за це.

Потреби самовираження. Дана група потреб об’єднує потреби, що виражають прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань, здатностей, вмінь та навичок.

Усі ці потреби можуть проявитися водночас, але фізіологічні потреби та потреби в безпеці є найсильнішими, домінуючими, такими, які визначають поведінку людини до того моменту, поки вони не будуть задоволені. Наступними по силі впливу на поведінку є відповідно потреби в приналежності до певної соціальної групи, в повазі, самоствердженні.

 

За теорією К. Альдерфера (рис.8.3) до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать:

– потреби існування (пов’язані з фізіологічними та потребами у безпеці);

– комунікативні потреби (випливають із соціальної природи людини, її бажання бути членом колективу, мати друзів, сім’ю, добрі стосунки з колегами, керівниками, належати до певних неформальних груп, партій та громадських організацій тощо);

– потреби зростання (пов’язані з прагненням особистості самовиразитися, самоствердитись, отримати адекватне визнання).

На відміну від теорії А. Маслоу ієрархія потреб в К. Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих потреб до вищих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює ширші можливості для стимулювання праці в організації: за відсутності об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування.

Рис. 8.3. Модель теорії К.Альфедера

 

Теорія  Девіда Мак Клелланда. Наступною моделлю мотивації, де за основу взято потреби вищих рівнів, була теорія Мак Клелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.

 Потреба  у владі виявляється як бажання впливати на інших людей.

Потреба успіху також знаходиться посередині між потребою в повазі та самовираженні. Ця потреба задовольняє не проголошення успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процес доведення роботи до успішного закінчення.

Потреба в  причетності за Маслоу відповідає соціальним потребам. Ця потреба виражається у прагненні окремих людей виконати роботу, що даватиме їм великі можливості соціального спілкування. Задоволення потреб людини в причетності лежить в основі виникнення неформальних груп, творчих колективів.

 

Теорії «X» і «Y» Д. Мак Грегора. Мак Грегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

• завдання, які одержує  підлеглий;

• якість виконання завдання;

• час отримання завдання;

• очікуваний час виконання  задачі;

• засоби, що є для  виконання задачі;

• колектив, в якому  працює підлеглий;

• інструкції, одержані підлеглим;

• переконання підлеглого у здоланні задачі;

• переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

• розмір винагороди за проведену роботу;

• рівень залучення підлеглого в круг проблем, пов’язаних з роботою,