Менеджмент человеческих ресурсов

 

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная  линия развития предприятия, которая  формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего [4, c. 97].

В основе стратегии менеджмента человеческих ресурсов лежит общая стратегия развития организации. Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций фирмы и возможностей, предоставляемых внешней средой. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, ресурсов, времени реализации, комплекса мероприятий по реализации.

Основные черты стратегии менеджмента человеческих ресурсов:

- долгосрочный характер;

- должна учитывать влияние многих факторов и быть связана со стратегией развития фирмы в целом

Формирование стратегии менеджмента человеческих ресурсов:

1. Стратегия развития организации

2. Потребности развития персонала

3. Приоритеты развития персонала

4. Стратегия управления персоналом

5. Политика управления персоналом.

Виды стратегий в  области человеческих ресурсов (см. рис. 1.1.):

1. Стратегия персонала ориентированная на инвестиции – ЧР становятся предметом или элементом инвестиций для будущего развития фирмы.

2. Стратегия персонала ориентированная на стоимость – основным требованием является соблюдение интересов, ценностей, желаний персонала совместно с использованием его потенциала.

3. Стратегия персонала ориентированная на ресурсы – ЧР или возможности обеспечением персоналом существенно влияют на стратегию фирмы, а функция персонала активно способствует ее разработке и реализации.

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1. Виды стратегий в области человеческих ресурсов

 

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического  управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля - определить соответствие (или  отличие) реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Этапы менеджмента человеческих ресурсов делятся на (см. рис. 1.2.):

1. Планирование

          2. Развитие 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Этапы менеджмента человеческих ресурсов

 

Этап планирования в  свою очередь включает следующие  этапы:

1. Планирование необходимости в ЧР – осуществляется исходя из оценки наличных ресурсов, оценки будущих потребностей, разработки плана удовлетворения будущих потребностей.

         2. Найм (вербовка) – создание резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наем работника является заключительной фазой набора и отбора персонала.

         3. Отбор – руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

         4. Определение заработной платы и льгот – помимо заработной платы организация представляет своим работникам различные льготы: оплаченные отпуска, больничные, страхование.

Этап развития, в свою очередь, включает следующие этапы:

1. Профориентация и адаптация в коллективе -  развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официального представления коллективу.

2. Обучение – для эффективного обучения важно чтобы люди были заинтересованы в нем, необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу.

3. Оценка трудовой деятельности – руководители собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.

4. Повышение, понижение, перевод, увольнение – как следствие оценки трудовой деятельности.

5. Управление карьерой и продвижением по службе – программы управления продвижением по службе помогают организации использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности.

Планирование персонала  – это система комплексных  решений позволяющая:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- подобрать людей способных решать поставленные задачи;

- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

- обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности предприятия.

Определяя потребность  в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:

- потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д.

- потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства

- потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства.

Цель планирования – обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить при этом издержки (на содержание, обучение) (см. рис. 1.3.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.3. Цели кадрового планирования.

 

Независимо от вида планирования, периода времени, большинство моделей  планирования ЧР содержат следующие  основные этапы:

1. Прогнозирование спроса ЧР.

2. Прогнозирование предложения ЧР.

3. Прогнозирование чистого спроса ЧР.

4. Разработка планов.

Прогнозирование спроса ЧР – количественная и качественная оценка будущих потребностей в ЧР.

Прогнозирование предложения  ЧР – включает 2 аспекта: анализ внутреннего предложения или существующего персонала и анализ внешнего предложения или потенциального персонала.

Прогнозирование чистого  спроса ЧР – разница между спросом и предложением ЧР определяет излишек или дефицит ЧР [12, c. 53].

Составление плана – указывается необходимость в ЧР по категориям персонала, по профессиям, по периоду времени.

Этапы планирования человеческих ресурсов:

1. Определяем среднесписочную численность персонала на конец года

2. Определяем необходимость замены работников с связи с выходом на пенсию, декретным отпуском, среднестатистической текучестью, учебными отпусками.

3. Определяем потребность в кадрах с связи с расширением или совершенствованием деятельности (открытие нового цеха/отдела, изменения в организационной структуре предприятия)

4. Определяем высвобождение кадров в связи с сокращением должностей

5. Определяем общую потребность или высвобождение в кадрах

6. Определяем плановую численность персонала.

Успех и выживание  организаций обеспечивается качеством  рабочей силы. Поэтому организации  должны сконцентрироваться, в первую очередь, на выявлении и привлечении  самых конкурентоспособных кандидатов, проблема, которая может быть решена в процессе профессионального найма.

Профессиональный найм это процесс идентификации и  привлечения потенциальных кандидатов на определенные должности. Найм может быть внутренний и внешний.

Внутренний найм – продвижение сотрудников внутри организации. Позволяет обеспечить карьерный рост каждого сотрудника.

Внешний найм – подбор людей, не связанных ранее с деятельностью  данного торгового объекта. Приглашаются известные специалисты или проводится обычный поиск по информационным базам. Набор людей «со стороны» дает возможность широкого выбора и привлечения «свежих» ресурсов в компанию.

Независимо от размера  каждая организация должна иметь  собственный план по найму персонала. План найма составляется на основе плана необходимости в персонале.

Проблема отбора персонал появляется тогда когда есть необходимость  выбрать подходящего кандидата  для определенной должности. Необходимо провести объективный анализ между  профессиональными характеристиками должности и физическими и психологическими возможностями претендента на эту должность.

Отбор ЧР должен осуществляться исходя из нескольких точек зрения:

1. Экономической – отбор создает предпосылки для роста качества рабочей силы, сокращается число несчастных случаев на производстве

          2. Психологической – интересы работников, личные качества, мотивация

          3. Социологической – правильное распределение по рабочим местам и отношения в коллективе

          4. Медицинской – противопоказания для кандидатов занимать определенные должности

Оценка найма и отбора персонала включают:

1. Показатель найма персонала – это отношение между численностью потенциальных кандидатов и численностью принятых на работу кандидатов;

2. Показатель отбора  - показатель обратно пропорциональный показателю найма.

Отбор завершается отклонением  несоответствующих кандидатов, их регистрацией в базе данных (как резерв) и принятии на работу тех кандидатов, которые  успешно прошли отбор. Чтобы получить наиболее достоверную информацию о кандидате можно, оценив его качества по десятибалльной системе (см. таблицу 1.1).

              Таблица 1.1

Оценка персонала

№ п/п	Качества работника	Баллы
1.	Внешние впечатление	1 2 3 ………………….8 9 10
2.	Способность выражать мысли	1 2 3 ………………….8 9 10
3.	Уверенность в себе	1 2 3 ………………….8 9 10
4.	Целеустремленность	1 2 3 ………………….8 9 10
5.	Готовность учиться	1 2 3 ………………….8 9 10
6.	Коммуникабельность и  т.д.	1 2 3 ………………….8 9 10

Предложение о работе подтверждается подписанием письменного  трудового контракта, который является обязательным. Человек, принятый на работу, становится работником организации и имеет все права и обязанности, предусмотренные трудовым законодательством, коллективным договором и индивидуальным трудовым договором.

Новый работник принимается  на работу на основе следующих документов:

- индивидуальный трудовой договор;

- трудовая книжка;

- приказ о принятии на работу.

Адаптация персонала  проходит через следующие этапы:

1. Физиологическая адаптация  - адаптация нового работника к условиям труда, режиму работы и т.д.

2. Социальная адаптация – адаптация к коллективу

3. Профессиональная адаптация – адаптация к выполнению основных обязанностей.

Факторы, влияющие на адаптацию  персонала: образование, возраст, социальное положение, пол, темперамент.

Оценка компетентности является основной деятельностью МЧР, осуществляемая в целях определения  уровня  в соответствии, с которым  работники организации эффективно выполняют свои задачи и обязанности.

Измерение результатов  труда человека может быть объективным и субъективным. Объективное измерение выражается в физических единицах, субъективное – в количественной оценке.

Исходя из оценки результатов  труда работников, может последовать  продвижение, увольнение, отставка, а  также подготовка руководящих кадров и планирование их карьеры.

Одной из целей оценки результатов труда является идентификация  потребностей в обучении и развитии персонала.

Существует большое  количество методов развития профессиональных знаний и навыков:

1. Методы обучения на рабочем месте – подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам,  которые и проводят обучение. Преимущества: недорогой метод, стажеры обучаются в процессе работы. Недостатки: возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения, необходимость создания учебно-материальной базы, недостаточная методическая подготовка. Существует несколько видов: инструктаж, ротация, дублирование, делегирование.

2. Методы обучения вне рабочего места – для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций более эффективны программы обучения вне рабочего места. Методы: лекция, ситуационный анализ, деловые игры, обучение в университете (организация различных курсов), самостоятельное обучение. [24, c. 137].

Также очень важно  оценить результаты обучения, то есть практическое применение полученных в  процессе обучения навыков и знаний.

Оценка обучения возвращает нас к началу цикла обучения, таким образом, мы имеем возможность совершенствовать учебные планы и выявить дальнейшие потребности в обучении.

Менеджер по персоналу  обязан вести учет обучения каждого  работника предприятия. Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение.