Моделирование бывает физическое, аналоговое и математическое.

       Физические  модели - пространственные планировки предприятий, их цехов и служб, используемые для размещения оборудования, материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моделируемого объекта, например, в виде графика, гистограммы или структурной схемы. Математические модели используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Например, метод математического программирования, статистические методы, модели управления запасами, экономический анализ и др.

     Процесс разработки управленческого  решения: «решенческое кольцо»

       Так как процесс принятия решений  непрост, выработан научный подход к рассмотрению принятию управленческого  решения. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней  культурой и т.д.. Тем не менее существует общая технология процесса принятия решений, которая используется в любой организации.

       Стандартный, нормативный процесс выработки  управленческих решений  представляет общую последовательность семи этапов выработки решения.

       1. Определение проблемной ситуации (диагностика проблемы).

       Выявляется  проблема (ситуация) (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров и др.). Проблема формулируется в общем виде. Дается ответ на вопросы: что имеем? чего необходимо достичь? В чем трудности перехода от наличного к желаемому?

       2. Анализ  содержания проблемной ситуации. Анализ включает:

       а) информационный анализ ситуации. Источниками  информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных  заданий или проектов, специальное  информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

       б) определение ограничений или  факторов, которые порождают проблему. Факторы  могут быть внешние и  внутренние. Внешние факторы: система  налогов, таможенная и кредитная  политика и др. Внешние факторы  разнообразны и неуправляемы со стороны менеджеров, поэтому их надо учесть и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии. Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению покупательской способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что повлияет на отток потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру потребления, что может оказать воздействие на спрос. Научно-технический прогресс вносит существенные изменения в используемые технологии, что ведет к изменению состав и структуры персонала, меняет конкурентоспособность продукции.

       Внутренние  факторы: принятая структура влияет на цель организации, принятая стратегия неправильна,  недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий.

       На  этом этапе  формулируются требования к решению - его критерии, которые  затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов. Часто  такими критериями являются параметры экономической эффективности. Например, экономичность, надежность, дизайн, сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и др.

       3. Формулировка альтернатив (вариантов)  решения. Выдвигаются альтернативные  решения, генерируются новые,  не заданные нормативно возможные  выходы из проблемной ситуации. Исследования показали, что качество  управленческих решений является  прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии. «Золотое правило» управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он скорее всего является ошибочным. Следствие из правила: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

       4. Оценка альтернатив (вариантов). Рассматриваются преимущества и  недостатки каждого из альтернативного  решения.

       5. Выбор альтернативы по конкретным, установленным заранее критериям (см. 2). Осуществляется собственно принятие решения. Принцип этого этапа: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную полезность- т.е. ту, которая максимизирует возможные «выигрыши» и одновременно «минимизирует» ожидаемые «проигрыши», убытки.

       6. Реализация  принятого решения.  Вырабатывается состав  действий, определяется последовательность  их осуществления, намечаются  сроки и ресурсы осуществления  действий, исполнителей, которые эти  действия будут осуществлять. Задача руководителя - создать условия для реализации решения. Надо активизировать деятельность людей и решить проблему. При этом используются методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение и др.), меры материального стимулирования работников, воздействия своим авторитетом, убеждением  т.д.

       7. Контроль исполнения, оценка эффективности  и коррекция решения.

     Важность  этого этапа: управление как процесс  может быть эффективным если есть обратная связь о результат решения. Тогда появляется возможность накопления управленческого опыта реализации решений, так как любой опыт учит, особенно опыт неудачных решений. Кроме того, при условии контроля за решениями и получении информации об их результатах возможна коррекция принятых или (и) принятие новых решений, если прежние оказались неверными. Оценка и коррекция - это сравнение полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе (этапе оценки исходной проблемной ситуации).Общая структура нормативного процесса разработки управленческого решения приобретает вид «замкнутого контура», который называют «решенческое кольцо»: 

        Диагностика проблемы

        (определение проблемной ситуации)

       контроль  и коррекция                                                                        Анализ проблемной ситуации

         

       реализация                                                          Формулировка альтернатив

        принятого решения

        Оценка альтернатив по критериям

                                                 выбор альтернативы 
 
 

Природа и  состав функций  менеджмента

Общие функции управления.

Конкретные  функции управления. 

     Главный закон эффективности человеческой деятельности - необходимость разделения и специализация труда. Это положение  определяет причину появления в  теории и практике управления такой категории как “функция”.

       Функция от лат functio - это обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений.

Анри  Файоль (французский исследователь, отец современного менеджмента), выдвинул идею о существовании  некоторых основных и универсальных функций управления (планирование, контроль, мотивирование и т.д.).

       Один  из подходов, характеризующий современное  состояние теории управления, процессный подход, рассматривает функции управления как органические взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый процесс управления.

       Управление - это система специализированных видов управленческой деятельности - функций управления.

       Функции управления разделяют на два типа по разным признакам:

       1. По признаку временной логической  последовательности выполнения  управленческих работ  - общие  функции, присущи любому объекту  управления, независимо от его  основной деятельности.

       2. По специфике, характеру  объекта  управления  - конкретные функции, присущи конкретным объектам управления.

       Общие функции управления выполняют руководители всех уровней. Общие функции управления - это временная последовательность выполнения управленческих работ.  Она состоит из таких видов  работ, как 1. целеполагание - включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей организации

       2. планирование - выработка направлений,  путей, сред и мероприятий по  реализации целей. Предпосылкой  планирования является прогнозирование  - выявление и предвидение объективных  (реальных) тенденций, состояний развития предприятия, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления. 3. организация - объединение людей для совместной деятельности с помощью создания структуры предприятия, установления и делегирования заданий и полномочий по использованию ресурсов отдельным работникам, которые, принимая на ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Таким образом создается система - высшее руководство - низшие уровни работающих. 4. координирование - согласование действий исполнителей путем установления между ними гармоничных связей.

5. регулирование  - выполнение текущих мероприятий  по устранению отклонений от  заданного организацией режима функционирования системы, и поддержание необходимого соответствия между всеми  элементами  системы согласно ее целям. Осуществляется путем диспетчеризации  в процессе оперативного управления путем контроля и анализа 6. мотивация - разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду.7. учет деятельности- измерение, регистрация, группировка данных, характеризующих объект управления. Осуществляется для получения информации о состоянии производственной, коммерческой, финансовой и др. деятельности.8. Анализ деятельности - комплексное изучение деятельности с помощью аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности. Задача анализа - выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям.9.  контроль деятельности - своевременное, непрерывное, гласное, всестороннее наблюдение за ходом  происходящих процессов в управляемом объекте, сравнение его параметров с заданной программой функционирования, выявление отклонений.

         Конкретные функции  управления. Всю управленческую деятельность разделяют на то или иное число самостоятельных конкретных функций..Конкретные функции управления (определенная сфера управленческой деятельности) присущи определенным объектам управления (подразделениям), т.е. каждый орган аппарата управления осуществляет конкретную функцию управления. Объем таких функций, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерные следующие конкретные функции

       1. Перспективное и текущее технико-экономическое  планирование деятельности;

       2. оперативное управление основным  производством;

       3. управление вспомогательным производством;

       4. управление материально-техническим  снабжением;

       5. управление сбытом продукции;

       6. управление маркетингом;

       7. управление технической подготовкой  производства;

       8.  Управление стандартизацией продукции;

       9. Управление технологическими процессами;

       10. Управление качеством продукции;

       11. управление гарантийным ремонтом  и обслуживанием выпускаемой продукции;

       12. управление производительностью  труда;

        13.  управление трудом и мотивацией  деятельности персонала

       14. управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений

       15.управление  персоналом

       16. управление финансами

       17. управление учетом и отчетностью

       18. управление делопроизводством

         и др.

       Общие и конкретные функции взаимосвязаны