Общие и конкретные функции  совершенно нетождественны и взаимосвязаны.  Каждая по отдельности общая функция состоит из всех конкретных функций, но только в части,  относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. В свою очередь, каждая из конкретных функций управления включает набор общих функций управления, но только связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности. Таким образом, общие и конкретные функции взаимосвязаны и представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на две части по двум признакам.

       Стратегические  и тактические  планы в системе  менеджмента

       Стратегия. Этапы процесса стратегического  планирования. Тактика. Оперативное планирование. Разделы оперативного плана.

    Стратегия – это план для обеспечения  миссии и достижения долгосрочных целей. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет.

    Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. Миссия организация.
2. Цели организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

    Миссия  определяет статус организации, декларирует  принципы ее функционирования, заявления. действительные намерения ее руководителей. Она выражает причину существования организации. Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
• определение основных потребителей, клиентов. пользователей;
• цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: выражает базовые взгляды и ценности организации;
• внутренняя концепция, в рамках которой описывается мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом.

      Пример миссии. Инвестиционная компания. Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыль и имеющую потенциал дальнейшего роста.

Мини-завод  по переработке молока. Наша цель –  обеспечить решение проблем сбыта  молока фермерами, частниками, стимулировать  создание и развитие фермерских и  частных хозяйств.

Значение  миссии заключается в том, что  миссия: является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего  определения ее целей и задач; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия, обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

      Цели  устанавливаются в рамках миссии и в процессе ее развития. Важно  установить приоритетность целей и  ранжировать их.

      Анализ  внешней среды необходим для  получения данных о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

      Анализ  внутренней среды позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

      После оценки опасностей и возможностей фирма формулирует различные варианты стратегии. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды. приемлемого уровня риска и разрабатывается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

    Стратегия планирования делится на:

1. Стратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция) – это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.
2. Стратегия планированного роста (назначается прирост %)- стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
3. Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.).
4. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

    На  последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные  планы и проекты.

    Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации.

    Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели. Тактика разрабатывается средним звеном руководства организации. Оперативный план – это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

• корпоративная стратегия;
• установление финансовых целей. отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;
• стратегические цели;
• детальный план действий;
• бюджет;
• план развития человеческих ресурсов.

      Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

    Разделы оперативного плана:

    В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

    Во  втором разделе излагается статус подразделения, выявляются его сильные и слабые стороны, уязвимость. Определяются производительность труда. обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

    Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

    Формулируются требования поддержки подразделения  со стороны других служб и подразделений фирмы.

    Координирует  работу по организации поддержки  отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые  отделы необходимую информацию.

    В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

    Оценка  хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально. Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации. 

       Организационные отношения в системе  менеджмента 

       Делегирование полномочий. Организационные  принципы делегирования. Виды полномочий. Должностные права и обязанности руководителей. 

Наука и искусство управления  состоит  в том, чтобы правильно распорядиться  правом делегировать (передавать) полномочия подчиненным. Процесс делегирования, как сердцевина всей управленческой деятельности, напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – добиться выполнения работы другими лицами» (М.Фоллет).

   Делегирование означает передачу  руководителем задач и полномочий  вниз лицу или группе, которая  принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования: разгрузить вышестоящих  руководителей и создать наилучшие  условия для решения стратегических и перспективных  задач управления; активизировать «человеческий фактор;увеличить  вовлеченность и заинтересованность работников.

       Делегироваться (передаваться) могут как полномочия, так и  право на выполнение заданий, видов работ, но не ответственность.

       По  своей сути полномочия – это  организационно закрепленное ограниченное право распоряжаться ресурсами  организации и использовать усилия других работников.

       Руководство невозможно без некоторых ресурсов, средств для этого. Поэтому ресурсы  составляют первую часть полномочий. Вторую часть полномочий составляет ответственность.

     Ответственность – это обязательство  работника  выполнить делегируемые ему задачи и отвечать за ее решение. Работник, на которого возложена ответственность, может лично не выполнять задачу, однако он отвечает за результат выполнения задачи перед тем, кто ему передает полномочия. Поэтому ответственность не делегируется, а возлагается.

       Организационные принципы делегирования:

• скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом;
• принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов;
• принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных;
• принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше;
• принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты;
• принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

       Различают  линейные и штабные  полномочия.

       Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Ими наделяются линейные руководители.

       Процесс делегирование линейных  полномочий осуществляется по  скалярным цепям, которые называют  «цепи команд» - скалярный процесс.  Скалярные цепи создают иерархию – уровни управления, которые образуются потому, что возможности человека осуществлять управление ограничены. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

           Штабные (аппаратные) полномочия – это право советовать и помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, и штабному персоналу.

     Штабными  полномочиями наделяются  руководители штабов – различных подразделений.

     Штабные полномочия бывают четырех видов: рекомендательные, обязательного согласования, функциональные и параллельные.

     Рекомендательные  полномочия сводятся к консультированию линейного руководства. Формируется консультативный аппарат из специалистов определенного профиля: правовые проблемы (рекомендации  и советы юриста), обучение персонала и другие. Линейный руководитель может обращаться к  нему. но не обязан следовать советам, и может принять их или отвергнуть.

       Полномочия  обязательного согласования означают для линейного руководства необходимость согласовать определенный круг решений со штабным обслуживающим персоналом. Линейное руководство должно обсудить ситуации со штабным аппаратом, но на самом деле не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

     Например, прежде чем отделу маркетингу (или  производственному отделу) реализовать  новый продукт, аппарат по исследованию рынка должен провести оценку реализации. Линейное руководство может принять  или не принять оценку. Однако правила  предприятия требуют оценки до того, как будет реализован  новый продукт.

       Функциональные  полномочия означают предоставление штабному аппарату самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных), а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, называют функциональными руководителями.