Методы отбора персонала

которого  осуществляется  отбор  невелико  .  При  коэффициенте  отбора  1:2

процесс  может  стать  непростым  .  Меньший  коэффициент  означает  ,   что

организация может  быть более разборчива при отборе .  При  коэффициенте  1:2

вероятность того , что организация наймёт на  работу  более  соответствующих

её критериям  работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 .

         Требования профсоюза  .  Если  работники  организации  целиком   или

частично принадлежат  к какому-либо профсоюзу , то  членство  в  профсоюзе  -

один из главных  факторов , влияющих на решение при  отборе .  Иногда  контакт

с профсоюзом является единственным (или одним из главных)  критериев отбора

. Профсоюз может  многими путями , открыто или неявно  ,  влиять  на  процесс

отбора .

         Местоположение предприятия . Многие  крупные  фирмы  ,  выпускающие

товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают  свои  предприятия  в

нескольких городах , и  эти  города  обычно  обеспечивают  постоянный  поток

желающих  работать  .  Как  правило  ,  такие  регионы   страны   привлекают

достаточно  большое  число  работников  , имеющих необходимые   навыки   и

подготовку .

         Непосредственное окружение и  отбор . Основная цель отбора - набрать

работников с  высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-

управляющими или  людьми контролирующими интересы  компании  .  Администрация

предприятия устанавливает  различные цели набора  ,  например  ,  привлечение

работников с  высоким качеством работы :

 готовых работать  на фирме много лет ;

 с низким  показателем несчастных случаев  ;

 умеющих общаться  с коллегами и клиентами и т. д.

         Отбор направлен на выявление  возможностей и взглядов заявителя   для

определения его  соответствия условиям и особенностям работы .

          В малых фирмах , где нет отдела  по управлению персоналом , решение

по  отбору  принимает  менеджер  соответствующего  профиля  .  В  больших  и

среднего размера  фирмах к принятию решения при  отборе  привлечены  линейный

менеджер и функциональный менеджер (Таблица  1)  .  В  больших  организациях

человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .

                                                                  Таблица 1.

      Участие линейного и функционального  менеджеров в процессе отбора 

|Функции отбора         |Линейный менеджер   |Менеджер  по управлению |

|                       |(ЛМ)                |персоналом (МУП)       |

|Выбор критериев  отбора |Осуществляет выбор  |Консультирует  выбор и  |

|                       |критериев           |вводит критерии ,      |

|                       |                    |отражающие особенности |

|                       |                    |работы                 |

|Утверждение критериев  |-----               |Утверждает             |

|отбора                 |                    |                       |

|Отборочная беседа      |-----               |Проводит               |

|Работа с заявлениями  и |Иногда проводит     |Обычно выполняет       |

|анкетами по            |                    |                       |

|биографическим  данным  |                    |                       |

|Беседа по поводу       |Совместно           |Совместно              |

|принятия на  работу     |                    |                       |

|Проведение тестов      |-----               |Проводит               |

|Заполнение таблицы     |-----               |Заполняет              |

|квалификации  и         |                    |                       |

|рекомендаций           |                    |                       |

|Конечное решение  при   |Принимает после     |Даёт рекомендации      |

|отборе                 |рассмотрения        |линейному менеджеру    |

|                       |рекомендаций        |                       |

|                       |менеджера по        |                       |

|                       |управлению          |                       |

|                       |персоналом          |                       | 

    2. Критерии  отбора . 

           Чтобы  программа  отбора  была   действенной   ,   следует   ясно

сформулировать  качества работника , необходимые  для  соответствующего  вида

деятельности . Критерии следует формировать  так  ,  чтобы  они  всесторонне

характеризовали работника :  образование  ,  опыт  ,  медицинские  и  личные

характеристики  .  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию

разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии

работников , хорошо справляющимися со своими  обязанностями  .  Отбор  может

быть  невозможным  ,  если  список  требований  к   работнику   со   стороны

организации будет  слишком велик .

         Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать  работников

, во многом  судя  о  них  по  полученному   ими  образованию  .  При   равных

показателях работодатели предпочитают большее образование  меньшему и  высшую

степень низшей . Однако эти характеристики должны быть  увязаны  с  успехами

на работе , и  критерий  образованности  должен  непременно  сравниваться  с

требованиями   выполняемой   работы   .    Работодатель    должен    изучить

продолжительность и  тип  образования  ,  его  соответствие  рассматриваемой

работе .

         Опыт.  Работодатели  часто   отождествляют  опыт   с   возможностями

работника и с  его отношением к работе , считая , что человек ,  занимавшийся

подобной деятельностью  ранее и желающий выполнить такую  же  работу  ,  любит

её и будет  выполнять её хорошо . А поскольку  лояльность в  отношении  работы

и предприятия  ценится высоко , большинство работодателей  предпочитают  наём

работников с  опытом .

         Одним из способов измерения  опыта  работы  в  организации   является

установление рейтинга трудового стажа , отражающего время  ,  на  протяжении

которого человек  работал в данной  организации  .  На  военной  службе  дата

присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового  стажа .  Трудовой  стаж

измеряется различными способами : общим временем работы на  данной  фирме  ,

временем  работы  на  фирме  на  определённой  должности   или   в   составе

определённого отдела и т. д.

         Физические (медицинские) характеристики .  Существуют  многие  виды

работ , требующие  от исполнителя определённых физических  качеств  ,  обычно

сводящихся к  выносливости и силе , которые легко  поддаются тестированию .  С

этой  целью  предприятию   следует   выявлять   физические   и   медицинские

характеристики  преуспевающих работников в данный момент и  использовать  эти

данные  как  критерии  ,  но  только  тогда  ,  когда  все  или  большинство

работников этим данным соответствуют .

         Персональные характеристики и  типы личности .  Одной  из  важнейших

персональных  характеристик  работника  является   его   социальный   статус

(положение) . Одни  работодатели предпочитают принимать  женатых работников  ,

считая , что это  приводит к меньшей текучести  и лучшему  качеству  работы  .

Другие  фирмы  с  большей  охотой  приглашают   холостых   или   разведённых

работников , которые  по их мнению  ,  мобильнее  ,  охотнее  соглашаются  на

смену места и  вида работ , работу в выходные  дни  и  сверхурочно  .  Второй

важной персональной  характеристикой  претендента  является  его  возраст  .

Любой конкретный критерий  отбора  работников  ,  основанный  на  возрастном

делении , должен быть тщательно изучен в отношении  преуспевающих  работников

, занятых в фирме  на данное время . В США , например , дискриминация  против

лиц старше  40  лет  признана  незаконной  ,  и  ,  если  кадровик  намекнёт

претенденту , что  тот уже староват для  данной  работы  ,  это  может  стать

основанием возбуждения  судебного дела .

         Работодатели могут  предпочитать  определённые  типы  личности  для

выполнения различных работ  .  Например  ,  предпочитать  общительных  людей

замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть  необходимы  работникам  ,

общающимся с  клиентами , для других же мест такие  качества не пригодятся .

         Работа кадровой службы будет  тем успешнее , чем яснее её сотрудники

представляют себе конкретную  цель  работы  по  набору  и  отбору  кадров  .

Например , когда  ставится задача просто привлечь новые  кадры  для  работы  в

организации , применяются  одни  методы  .  В  этом  случае  кадровая  служба

руководствуется критериями , которые разрабатываются  в организации лицами  ,

принимающими  решение  .  Для  набора  отбора  кадров  на   определённую   и

специфическую должность  кадровая  служба  использует  аналитические  оценки

кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку ,  её

выполняющему , независимо от характера деятельности и  размеров  организации

. В применении  аналитических методов отбора  кадров на ту или иную  должность

акцент делается на основных показателях поведения ,  что  облегчает  процесс

принятия решений . 

    3. Методы  отбора персонала . 

         В прошлом отбор персонала  на Западе (а  на  некоторых   предприятиях

России и сегодня)  считался  достаточно  простым  делом  .  Начальник  лично

беседовал с желающими и принимал решение ,  руководствуясь  своей  интуицией

(или рекомендацией  вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х  годов

ХХ века создавались  различные формы и методы этой процедуры , повышалась  её

эффективность и  она освобождение от субъективных оценок . Эти  методы  можно

сравнить  со  ступенчатой  системой  .  На  каждой  из  этих  ступень  часть

претендентов отсеивается  ,  другие  отказываются  сами  .   Конечно  многие

организации реализуют  эту  процедуру  в  различном  объёме  ,  исключая  или

добавляя какие-либо методы  ,  поскольку  это  очень  дорогостоящее  дело  ,