Методы управления и их мотивационная направленность

Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике нелинейные.

Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин: математическое программирование, теория игр, массовое обслуживание, управление запасами, исследование операций и д. р.

Несмотря на характерное для современно этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счёт централизации управления помогают выполнять напряжённые плановые задания.

3. Социально-психологические методы

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связанно с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

Таким образом, чтобы воздействие коллективов было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально психологические метод, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приёмов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приёмов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т. д. ).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном чёте сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счёте сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

1.3.Мотивационная направленность методов управления

Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирую­щих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-­либо не принадлежащими ему объектами. Внутренние мотивы свя­заны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, кото­рый работник желает сохранить, или неудобствами, которые при­носит обладание им, а следовательно, стремлением от него изба­виться.

Мотивы, формирующиеся под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начи­нают действовать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть ма­териальными, в виде действий других людей, представляющихся возможностей, надежд и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэконо­мическими. В свою очередь, последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой границы между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящие, так что их невозможно разделить.

Итак, применение по отношению к человеку стимулов для воз­действия на его усилия, старания, настойчивость, добросовест­ность, целеустремленность в решении задач, стоящих перед орга­низацией, и включения соответствующих мотивов называется сти­мулированием. Концепция стимулирования основывается на том , что любые действия подчиненного должны иметь положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать от­рицательных последствий, наступающих при отклонении от задан­ных параметров, устраивающих организацию, или заслужить по­ощрение, работник ведет себя стабильно или меняет поведение в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточ­но стабильной, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множе­ством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведе­ния, в каком соотношении они находятся, как можно воздейство­вать на них и каких результатов при это следует ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирова­ние их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и ко­нечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо этому препятствует много случайных или субъективных факто­ров, таких, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать -

сам деятельность или ее результат, - мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (на­казания) по итогам.

Текущие поощрение или наказание предназначены для стабили­зации или корректировки в необходимую сторону продолжающей­ся работы и относятся к тому поведению, которое уже проявилось.

Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нуж­ной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает поощрение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда вознаграж­дение должно быть своевременным и конкретным, чтобы· человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг­нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в буду­щем еще лучше работать.

Основные задачи мотивации:

-формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности;

-обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

-формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесс, а формирова­ния мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мо­тивации, если таковая имеется, и зависимости между ними; измене­ний, происходящих в мотивации деятельности при переходе к ры­ночным отношениям.

Первым и наиболее распространенным методом поощрения и наказания был метод «кнута и пряника». С повышением роли чело­веческого фактора большое значение стали играть психологические методы мотивации. Изучение потребностей человека привело к по­явлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной и процессуальной, которые будут рассмотрены ниже.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам стимулиро­вания относятся организационные и моральные. Организационные стимулы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Теория постановки целей Э. Лока. Теория базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель органи­зации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. При­чем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним человека, их приемле­мость, сложность и т. д.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивации. К высоким результатам ведут ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки. В то же время их расплывчатость, аморфность вызыва­ют распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные пре­пятствия.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воз­действие на мотивацию оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель удовлетворен собой, мотивация к труду повышается, в противном случае происходит обратное.

На степень удовлетворенности достигнутым результатом влияет его внутренняя или внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь полу­чить высокую оценку, исполнитель может брать на себя занижен­ные обязательства. В то же время, несмотря на очень большой объем проделанной работы, неполное ее выполнение даже в связи с объек­тивными трудностями оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Теория партисипативногo управления. В данной теории исходят из того, что если человек принимает участие в различной внутриорга­низационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворе­ние, работает с большей отдачей, более качественно и производи­тельно. Считается, что партисипативное управление, открывая ра­ботнику, доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его деятельностью, является мотивом к лучшему выполнению работы. Оно приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного ра­ботника в жизнь организации, то есть происходит более полное ис­пользование потенциала человеческих ресурсов.

Содержание партисипативного управления может быть следую­щим. Работники получают право самостоятельно принимать реше­ния по осуществляемой ими деятельности. Они могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой работы, то есть к по­становке целей, задач, которые предстоит решать. Работникам да­ется право контролировать качество и количество собственного труда и соответственно устанавливается ответственность за конеч­ный результат. Партисипативное управление предполагает также широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию работы. Возмож­ным направлением является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которы­ми им хотелось бы работать вместе.

В практике эти направления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга.