Обучение  работников может проводиться как с отрывом, так и без отрыва от производства.

     Планирование профессионального обучения работников может проводиться на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития торгового предприятия, согласно заявок от руководителей подразделений.

     Руководитель ООО «Проект- Север»   должен заключить договор с учебными заведениями Мурманска, в свою очередь он будет получать проекты планов повышения квалификации и знакомить с ними руководителей подразделений, далее разрабатывается годовой план подготовки кадров.  
 

     Таблица 15 

Годовой план подготовки кадров 

     Если проекты планов поступают к генеральному директору после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

     После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих на предприятии, генеральный директор осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются:

• формы обучения (преимущественно заочно);
• срок обучения (в зависимости от базового образования);
• знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал;
• методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;
• подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения;
• стоимость обучения.

     Направление работников на обучение в учебные  заведения осуществляет генеральный директор в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

     Вновь принятые работники направляются к руководителю подразделения для заключения трудового договора (контракта), знакомятся с правилами внутреннего трудового распорядка, колдоговором, должностной инструкцией, с политикой в области качества обслуживания покупателей (для продавцов), с положениями по оплате труда. Руководитель подразделения проводит первичный инструктаж и направляет в работу.

     Если  особенное обучение профессии не требуется, то проводится двухнедельное обучение с целью адаптации работника по программе для вновь принятых работников  в ООО «Проект- Север», затем работника допускают к самостоятельной работе. Рабочие, успешно заканчивающие полный курс обучения на рабочем месте, сдают квалификационные экзамены.

     Обучение должно начинаться с руководства предприятий и, прежде всего - первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей торговых предприятий региона.

     Второй  уровень обучающихся - это главные специалисты торгового предприятия.

     Здесь целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий.

     Обучение специалистов (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным.

     Любой работник предприятия должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники ООО «Проект- Север», все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно. Разумеется, эффективность подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

     Предлагаемая  схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве обучающихся в производственном процессе. Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

     Что же дает самому работнику развивающее  обучение? Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

     Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия превращает его в интеллектуальный капитал для руководителя и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

3.3 Обоснование основных направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

     Текучесть кадров является основной проблемой, с  которой сталкиваются современные  предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень  текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 16). 
 

     Таблица 16

     Расчет  экономии средств за счет сокращения текучести кадров

     Эффект  от производительности труда так  же в составе «старого» опытного, обученного персонала в разы будет  выше. Чем в составе «нового».

     Увеличение  производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

     Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда  на предприятии уменьшится текучесть  кадров и увеличится производительность труда.

     Итак, на данном этапе разработке эффективной  системы мотивации необходимо  расписать факторы мотивации  необходимые каждой группе работников.

     1. Материальное стимулирование.

     Помимо  разработанной системы оплаты труда  для работников и руководителей ООО «Проект- Север»   представленной в пункте 3,2 дипломной работы, необходимо учитывать и следующее: самый первый способ, который начинают использовать при стимулировании качества обслуживания многие организации, – это материальная мотивация. Казалось бы, здесь существует простая и всем понятная схема: сделал правильно – получи премию, сделал неправильно – тебе штраф. Эта простая схема на практике  предприятия может реализоваться в следующем виде:

     1. «Хорошее поведение – это норма». То есть в торговом предприятии 2джинс Клуб» как и считали, так и будет считать, что действовать правильно – это естественное состояние персонала. Поэтому сотрудников штрафуют за отступление от нормы, выраженное в конкретном действии. Штраф обычно исчисляется либо в виде конкретной суммы, либо в каком ни будь проценте от заработка.

     2. «Наработай на «хорошо». Следует  устанавливать набор критериев, по которым оценивается взаимодействие работника с покупателями. Генеральный директор  волевым решением должен определить недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания покупателей. Затем по шкале «недопустимый – хороший уровень обслуживания» вводятся штрафы за общую оценку «ниже, чем N» и бонусы за общую оценку «выше, чем K». По результатам проверок (например, методом «таинственный покупатель») каждому сотруднику рассчитывается персональная оценка по всему списку критериев. Сотрудники в рамках такой системы вполне могут «вытягивать» хорошие оценки за счет особо качественного исполнения одних элементов обслуживания при некотором пренебрежении другими.