Между тем, руководитель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

     Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые  традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание». Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел./час, что больше аналогичных затрат в 2009 г. на 7,6 %, в 2010 г. – на 21,0 %.

     В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, – совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

     В социальном блоке системы мотивации  персонала торгового предприятия  пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 24,9 % всех затрат осуществляемых на управление персоналом. Какие-либо иные формы социальной мотивации работников индивидуальный предприниматель не использует.

     В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

     К внутренним способам выражения самомотивации  работников следует отнести:

• стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;
• интересное содержание труда (для офисных работников);
• экономическая и социальная значимость деятельности;
• хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

      Внешние способы самомотивации персонала  торгового предприятия – это:

• заработная плата;
• возможность обучения за счет работодателя;
• возможность развития карьеры;
• дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

     Таким образом, действующая на предприятии система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

     В целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала предприятия  показал, что и та, и другая действенны и достаточно эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

2.4 Проблемы и основные направления совершенствования системы материального стимулирования труда на предприятии.      

     Анализ  деятельности ООО «Проект- Север»   показывает, что на предприятии не проводятся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. Применяются «штатные» не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость продавцов-консультантов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования магазинах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; магазины не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

     В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в магазинах. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса на джинсовую одежду и сопутствующие товары, представленные в магазинах. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования магазинов.

     Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности магазинов и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Проект- Север»   так же являются следующие аспекты:

     - в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных,  не уделяется внимание  дополнительно отработанному   времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

     - в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

     - оперативным управлением производственного подразделения (администраторы зала) занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

     Недостатки  системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на товары представленные в ООО «Проект- Север».   В данные периоды коллектив не может обеспечить  реализацию товаров в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможностей торговли не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

     Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования  предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

     1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

     При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

     2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение  результатов, участие в прибыли, развитие отношений партнерства.

     Достигаются такие цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

     3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

       Достигаемые цели: социальная защищенность  и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

     4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

     Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

     5. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников). Инструменты: технические  и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

     Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

     6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

     Достигаемые цели: информированность о делах  предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

     7. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям). Инструменты:  различные методы оценки результатов  труда и возможностей работника. 

     Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

     На  основе проведенного исследования системы  стимулирования персонала можно  сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается  в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

     Можно предложить следующие основные направления  развития система стимулирования персонала ООО «Проект- Север»:  развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все эти направления подробно расписаны в третьей главе дипломной работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. Развитие  мотивационных  сил управления в ооо «проект- север»

3.1 Разработка системы оплаты труда специалистов и руководящих работников предприятия

     Согласно  положению «О системе оплаты труда специалистов и руководящих работников ООО «Проект- Север», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

     1) базовая заработная плата;

• премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
• социальные стимулы (льготы работникам);
• премия по итогам года;
• разовые выплаты за конкретные результаты работы;
• выплаты различного характера;