В настоящее время существуют различные  комплексные подходы к управлению мотивацией персонала. Примером может служить принцип старшинства, на основе которого строится вся система трудовой мотивации в Японии. Она исходит из признания авторитета, а для фирмы – приоритета работников, занятых в фирме более длительное время. А поскольку все рабочие и служащие поступают в компанию сразу после окончания учебного заведения, т.е. в одном возрасте, приоритет большинства понимается здесь буквально как приоритет возраста. Продвижение работников по служебной лестнице осуществляется строго по очереди, в соответствии с возрастом претендентов на должность. Принцип старшинства соблюдается и при организации заработной платы, и при распределении бытовых льгот и услуг, где он реализуется не в порядке очередности, а в результате дифференциации размеров соответствующих вознаграждений в зависимости от возраста.

     Поддержание принципа старшинства позволяет четко поделить персонал компании на группы, отличающиеся друг от друга не только возрастом, но и социальными характеристиками: статусом, размером дохода, доступностью прочих благ. Работник ценит свое место в группе как своего рода привилегию, понимая, что оно обеспечивает ему стабильность и все те преимущества, которые положены в его группе в целом. Культивируемая таким путем групповая идеология служит развитию в японском работнике чувства коллективизма, распространяющегося на всю фирму. Система оплаты труда сейчас является самым сильным стимулятором трудовой активности персонала. Существуют общие наиболее эффективные принципы организации оплаты труда. Проектирование оптимальной системы оплаты труда персонала состоит из четырех основных этапов²³.

     На  первом из них следует сформулировать критерий выбора системы оплаты труда, или, иными словами, определить для  себя, что вы хотите получить от работника, управляя его мотивами приобретения. Основными критериями выбора системы  оплаты труда на предприятии торговли обычно являются: увеличение объема оборота, повышение качества торгового обслуживания, успех в достижении каких-либо локальных целей, повышение прибыли, снижение издержек обращения, рост квалификационного уровня работников. На тактическом, небольшом промежутке времени использовать все критерии, как правило, невозможно. Следует постоянно изменять систему оплаты труда, устраняя наиболее существенные в данный момент недостатки в работе персонала (таблица 2).  

     Таблица 2

Матрица выбора оценочных показателей трудовой деятельности персонала малого предприятия торговли

     На  втором этапе делается выбор между  возможными формами оплаты труда.

     Их  всего две: повременная и сдельная, включая ее современную разновидность  – бестарифную систему оплаты.

     На  третьем этапе проектирования системы  оплаты труда персонала торгового предприятия необходимо выбирать наиболее подходящий оценочный показатель трудовой деятельности персонала, то есть параметр, по которому будет рассчитываться объем материального вознаграждения. Оценочный показатель проще всего выбрать на основе диспозиции критериев выбора системы оплаты труда и форм оплаты труда (таблица 3).

     И, наконец, на последнем, четвертом этапе  формируется конкретный алгоритм оплаты труда, который должен обязательно  отвечать следующим требованиям:

• простота и понятность любому работнику;
• возможность самопроверки персоналом правильности начисления заработной платы;
• зависимость оплаты труда, в первую очередь, от конкретных действий работника, а не от субъективных симпатий и антипатий его руководителя.

     В целом при использовании материального вознаграждения в качестве главного мотива труда руководитель торгового предприятия должен помнить простые правила, обеспечивающие успешность выбранной им системы материального стимулирования:

1. Рост объёма вознаграждений всегда улучшает отношение работника к работодателю, но в силу эффекта привыкания, лишь кратковременно стимулирует рост производительности его труда, то есть система оплаты труда – гораздо более важный фактор мотивации, чем размер заработной платы.
2. Никто не может «придумать» систему оплаты труда, удовлетворяющую каждого, поэтому нужно ориентироваться только на значимое большинство персонала.
3. Не стоит советоваться с бухгалтерами или экономистами насчет выбора системы оплаты труда. Они всегда будут в силу своих профессиональных интересов доказывать преимущество того варианта, который им легче и беспроблемнее рассчитывать, а не того, который заставит персонал торгового предприятия больше и лучше работать.
4. Все решения об изменениях системы оплаты труда должны исходить только от руководителя торгового предприятия и лично им доводиться до сведения персонала, т.к. в противном случае его личный авторитет будет снижаться.
5. Критерий выбора системы оплаты труда должен быть единым для всех категорий работников торгового предприятия, иначе неизбежно будут возникать конфликты из-за разных приоритетов в выполнении трудовой деятельности (например, если для работников торгового зала в качестве критерия используется увеличение объема оборота, а для менеджеров, осуществляющих рост закупки, повышение квалификационного уровня работников, то первые будут заинтересованы в объеме закупок, а для вторых этот вариант действий – лишняя нагрузка, так как рот оборота увеличивает интенсивность их труда, а отнюдь не заработную плату).
6. Никто еще не смог изобрести идеальную, полностью завершенную систему оплаты труда, ее оптимальность – это не состояние, а постоянный процесс приспособления материальных стимулов и алгоритмов их расчета к изменяющимся условиям внешней среды, так что постоянная инновационная активность в этой области – верный способ поднять эффективность труда своих подчиненных²⁴.

      Таким образом, изучив теоретические основы формирования систем мотивации и  для достижения цели выпускной квалификационной работы необходимо проанализировать существующую систему мотивации объекта исследования.

      Анализ  методов формирования систем мотивации  предприятий, позволяет выбрать  один из наиболее эффективных методов  для данного объекта исследования, а анализ преимуществ и недостатков  действующих систем поможет разработать  наиболее подходящею систему мотивации для работников ООО «Проект- Север» в реальном времени. То есть изучение теорий мотивации позволяет детально проанализировать деятельность предприятия и представить его характеристику. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Формирование  мотивационных сил управления В ооо «проект- Север»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

     Сеть  магазинов ООО «Проект- Север» представляет на рынке джинсовую одежду от известных производителей мира. Это комфортная и качественная одежда преимущественно из натуральных материалов, при разработке которой используются самые последние мировые тенденции в области моды. Сетевая торговля одеждой в России росла быстро — на 20–25% в год. В последние годы по количеству торговых метров на душу населения эта торговля стремительно приближается к показателям западных стран. Российский джинсовый рынок представляет собой довольно сложное явление. Однако сейчас  можно с уверенностью утверждать о его успешных перспективах развития.

     Предприятие было создано в 1998 году в центральном районе города.

     В 2005 году был открыт еще один новый  магазин в одном из крупных  торговых центрах в городе. Торговая площадь составляет более 200 квадратных метров, Он специализирован не только на джинсовой одежде, но и на верхней одежде, различных аксессуаров, головных уборах, сопутствующих товарах.

     Главной целью ООО «Проект- Север» является достижение наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.

     Для своей цели ООО «Проект- Север» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

• розничная и оптовая торговля (предметами одежды);
• предоставление платных услуг физическим и юридическим лицам.

     Основной  вид деятельности  -  реализации джинсовой одежды.

     Предприятие осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации и устава предприятия.

     Хозяйственная деятельность осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Устава предприятия.

     Для организации деятельности предприятие  располагает перечисленными арендованными  площадями под сеть магазинов, а так же:

• помещение под склад - 40 кв.м.;
• гараж;
• помещение под офис.

     В целях определения чистой прибыли ведется бухгалтерский учет и составляется бухгалтерская отчетность.

     Правовое  положение предпринимательской  деятельности  регулируют следующие  нормативные акты:

• Гражданский Кодекс РФ;
• Закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» N 129-(ФЗ от 8 августа 2001г.) и другие.

     ООО «Проект- Север» - это магазины индивидуального обслуживания. Продажа товаров осуществляется продавцом-консультантом. Основная нагрузка ложится на продавца, от квалификации которого зависит скорость и качество обслуживания населения. Продавец предлагает и показывает  товар покупателям, предоставляет информацию о них, дает консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров. Кроме того, он должен уметь быстро и хорошо выполнять различные технологические операции.

     Применение  в магазинах метода индивидуального  обслуживания снижает уровень обслуживания населения, увеличивает затраты  времени  на приобретение товаров  и ограничивает самостоятельность  покупателей в выборе товара.

     Организация  труда  в  магазинах  основана   на  распорядке  рабочего времени,    положения    об    оплате    труда,     утвержденных    приказами директора, трудового кодекса РФ.

     Соблюдая  все положения, и трудовое законодательство  магазины ООО «Проект- Север»      добиваются  высоких   результатов   в   работе.   Следуя  этим требованиям, в организации практически отсутствуют конфликты между служащими и руководителем при составлении трудового договора;  конфликты между администрацией  и рабочим персоналом.