Ожидания  в отношении результатов –  вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения в ответ на достигнутый  результат. Например, рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, станет бригадиром.

     Третий  фактор, определяющий мотивацию –  валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее  при получении вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности различны, то конкретное вознаграждение за достигнутый результат может и не иметь для них ценности.  Например, рабочий, ожидающий повышения по службе получит более высокую заработную плату. Если валентность низка, то есть ценность полученного вознаграждения, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

     Соотношение этих факторов можно выразить следующей  формулой:

     Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность

     Руководство организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие с результатом. Оно должно сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить им, что они могут их добиться¹⁴.

     Теория  Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и справедливости. Согласно данной модели результат, достигнутый работником, зависит от трёх факторов: приложение усилий; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что данный уровень усилий будет вознаграждён.

     Теория  трудовой мотивации Дугласа Макгрегора, содержит в себе, по сути, две противоположные  теории: «Теорию Х» и «Теорию Y».

     «Теория Х» описывает «экономического человека» и предполагает, что такой человек не любит работать, поэтому нуждается в контроле, принуждении, угрозе наказания за невыполнение обязанностей. Основной стимул – заработная плата.

     «Теория Y» описывает «социального человека» и предполагает, что такой человек любит работу, самостоятельность и ответственность, поэтому его контроль должен мягким, незаметным. Эта теория предполагает обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, соучастное решение проблем.

     Также была предложена «Теория Z», описывающая хорошего работника, предпочитающего работать в группе, иметь стабильные цели деятельности и длительную перспективу. В соответствии с данной теорией на предприятии должны существовать: индивидуальная ответственность за  результаты труда и их неформальный контроль, постоянное самообразование, забота о сотрудниках, пожизненный наем¹⁵.

     Мотивационная теория подкрепления – это комплекс методов регулирования поведения  работников. Данные методы основываются на законе эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкреплённые действия (рис. 1).

     Подкрепление  – это любые действия, которые  вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения работников. Выделяют четыре типа подкрепления, которые являются реакцией руководителя на желательное или нежелательное поведение работника.

     Позитивное  подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует к повторению подобных действий.

     Отказ от нравоучений означает, что желательное  поведение работника приводит к  тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий.

     Наказание – это негативный результат действия работника, когда он ведёт себя крайне нежелательно для организации.

     Угасание  – полный отказ от применения положительных  вознаграждений. Поведение работника  остаётся без поощрения, а значит, оно, вряд ли будет повторяться.

     Подкрепление  бывает двух видов: постоянное, когда  поощряется каждое  из проявлений желаемого поведения, и частное, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях.

   

Рис. 1. Процесс мотивации постановки целей

     Теория  постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, Мак-Грегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он (ему) ставят¹⁶.

     Сложность цели – степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения.

     Специфичность цели – количественная ясность цели, ее точность и определенность.

     Приемлемость  цели – степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.

     Приверженность  цели – готовность затрачивать усилия на ее достижение¹⁷.

     Теории  мотивации широко применяются в  различных странах мира. Они позволяют  выделить важнейшие положения, которые  могут быть положены в основу мотивационной  политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

1.3     Факторы и механизмы мотивации

 

     Задача  мотивации труда – побуждение людей наиболее эффективно выполнять  работу в соответствии с делегированными  им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия для их удовлетворения при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы независящие от руководителя.

     Наиболее  значимыми и приоритетными факторами  мотивации работников к труду  являются:

• удовлетворенность трудом;
• организация и условия труда;
• заработная плата;
• стиль управления.

     Удовлетворенность трудом – это оценка работником условий, в которых протекает трудовой процесс, опосредованная оценкой уровня реализации ожиданий личности. Она может быть представлена удовольствием от работы, включённостью работника в трудовую деятельность, степенью соответствия параметров производственной среды ожиданиям работника. Увлечённость работой провоцирует интерес к самореализации личности в труде, стремление к развитию и совершенствованию своего трудового потенциала, повышает открытость личности для профессионального общения в коллективе. На основе увлечённости формируется тип мотивационное ядро – тип мотивации труда. Первый тип мотивации – это работники, ориентированные на содержательный труд; второй – преимущественно ориентирован на оплату труда и другие нетрудовые ценности; третий тип – работники, в сознании которых значимость различных ценностей сбалансирована¹⁸.

     Тип мотивации определяет требования, предъявляемые  к производственной среде, оценку возможности  их реализации, степень активности субъекта, общую удовлетворенность  работой и получаемое от неё удовольствие. Работники с первым типом мотивации чаще бывают удовлетворены работой, и сама удовлетворенность усиливает значимость для них ценностей труда. Работники второго типа чаще неудовлетворенны работой, связывая это состояние с размером заработной платы, и реже получают от работы положительные эмоции. Они требуют повышения зарплаты (рис 2.).

     Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционирует  работник¹⁹.  

 

Рис. 2. Классификация мотивационных методов в системе персонального менеджмента 

     Организация и условия труда воздействуют на степень удовлетворенности трудом. Основным недостатком организации  труда является неритмичность работы, обусловленная плохим материально-техническим обеспечением и неудовлетворительной работой вспомогательных производств, физическим износом оборудования.

     Мотивация временем создаёт реальные предпосылки для повышения трудовой и творческой активности. Гибкие режимы рабочего дня (сжатые недели, графики неполной занятости, гибкие графики работ) вводятся фирмами по добровольному соглашению работников с учётом особенностей трудового коллектива. Сущность данных графиков состоит в том, что работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы, ему самому в определённых пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение дня.  Применение таких режимов возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий:

• обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определённый интервал рабочего дня;
• обязательная отработка каждым работником определённого количества часов работы²⁰.

     Положительные результаты от внедрения гибких графиков – это повышение производительности труда, улучшение качества работы и продукции, сокращение потерь рабочего времени, отпусков без содержания; снижение заболеваемости, улучшение дисциплины труда, транспортных условий и внерабочего времени, связанного с производством, рациональное использование свободного времени, улучшение морально-психологического климата, повышение социальной и творческой активности, сокращение сверхурочных работ, устранение нервного напряжения и появление чувства свободы. Отрицательные – ухудшение использования рабочего времени, дисциплины труда, рост финансовых затрат на приобретение оборудования для учёта рабочего времени и материальных затрат в связи с расширением границ продолжительности рабочего дня.

1.4 Подходы к управлению мотивацией на предприятии

 

     Управление  мотивацией персонала представляет собой подбор различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность. Любая организация, желающая улучшить трудовую мотивацию, должна начинать с устранения факторов демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу. Это позволяет решить сразу несколько задач:

• руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;
• улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам  в мотивации персонала;
• это усиливает ориентацию в работе по управлению персоналом на более полное использование потенциала человеческих ресурсов²¹.

     В настоящее время происходит формирование нового психологического типа работника: хорошо образованного, обладающего  высоким уровнем профессионализма, умеющего ценить собственные достоинства и таланты. Для работодателей удержать подобных работников становится задачей, которую можно решить средствами мотивации персонала. Таким образом, можно сделать вывод  о роли мотивации в поддержании конкурентоспособности предприятия:

• побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей работниками;
• формирует корпоративное мышление, преданность; ведёт к тому, что корпоративные ценности и интересы становятся выше личных;
• позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных работников;
• объективно снижает затраты на обучение новых работников.

     Программа мотивации на предприятии должна формироваться с учётом особенностей производственной деятельности, поставленных целей традиций и других факторов. Но имеются и некоторые общие подходы, применяемые  ко многим организациям. Прежде всего, следует поставить на обсуждение вопрос о необходимости разработки программ мотивирования, создать её концепцию и отдельное подразделение по управлению персоналом с обученным штатом или укрупнить отдел кадров, придать ему соответствующие функции. Этот отдел должен подчинятся непосредственно руководителю, иметь правовые и административные полномочия, влиять на установление размера оплаты труда²².

     Следует разработать локальные нормативные акты, например, положение о персонале, в которых отразить политику организации в сфере управления персоналом, положение о премировании, должно содержать наиболее оптимальную схему премирования с учётом стоящих перед организацией проблем. Если необходимо мотивировать работников материальными рычагами – устанавливаются денежные премии. Если заработная плата достаточно высокая – возможно предоставление дополнительных отпусков. Если у организации есть проблема текучести кадров, следует ввести схемы поощрения за длительную работу: надбавки, отпуска за стаж ежегодные премии, выплачиваемый за полностью отработанный календарный год. Большой эффект для мотивирования имеет увеличение пакета социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, помощь при решении имущественных проблем, представление ссуд, корпоративных гарантий и поручительств.