Мотивация как функция управления

Содержание                       Мотивация как функция управления

Введение 

Глава 1.

1.1.

1.2.    Мотивация на казахстанских предприятиях

1.4. Зарубежный опыт в управлении персоналом

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала  на примере салона

          красоты  «Львица» 

2.1.    Анализ рынка услуг

2.2.    Анализ деятельности  салона красоты  «Львица»

2.3.    Анализ службы управления персоналом  в салоне

2.4.    Организация  мотивации сотрудников  салона красоты «Львица»

          Глава 3. Рекомендации по совершенствованию существующей     

          системы управления

3.1.    Совершенствование системы мотивации  персонала в Казахстане

3.2.     Программа мотивации для салона  красоты «Львица»

Заключение

Список  использованной литературы

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся  к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие  человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние  силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют  легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и  получают удовлетворение. Что нужно  делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким  образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у  человека желание работать? Эти и  подобные вопросы всегда актуальны  в любой сфере бизнеса. Руководство  организации может разработать  прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено  на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться  со своими обязанностями, не будут вести  себя в коллективе соответствующим  образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей. Механическое принуждение к труду  не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком  невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям  и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что  он сам будет стремиться выполнять  свои обязанности наилучшим образом  и наиболее результативно.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности  и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации  задействованы потребности и  мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс  с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и  ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым  фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно  наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано  заключение только на основании поведения  или высказываний наблюдаемых людей.

Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему  форм и методов управления им. Для  этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут  быть приведены в действие, как  осуществляется мотивирование людей. Этим вопросам и посвящена данная работа.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Мотивация как функция управления

1.1.  Немного из истории вопроса 

За тысячи лет до того, как слово «мотивация»  вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно  намеренно воздействовать на людей  для успешного выполнения задач  организации. Самым первым из применяемых  приемов был МЕТОД КНУТА И  ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях  и даже античных мифах можно найти  множество историй, в которых  короли держат награду перед глазами  предполагаемого героя или заносят  меч над его головой. Однако королевские  дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство  дел едва ли были съедобны. Просто принималось  как само собой разумеющееся, что  люди будут благодарны за все, что  позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти  всего периода промышленной революции  экономические и социальные условия  жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли  города и буквально выпрашивали  как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных  для жизни фабриках за плату, которой  едва хватало, чтобы выжить. Когда  Адам Смит писал свой труд «Исследование  о природе и причинах богатства  народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию  «экономического человека», которая  рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало  наблюдение этих жестоких реалий. В  условиях, когда большинство людей  боролось за выживание, был вполне понятен  вывод, к которому пришел Смит, о  том, что человек всегда, когда  ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое  положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно  не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его  современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они  сделали мотивацию по типу кнута  и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие  «достаточной дневной выработки» и  предложили оплачивать труд тех, кто  производил больше продукции, пропорционально  их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования  этого метода мотивации, в сочетании  с более эффективным применением  специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации  по типу кнута и пряника был  так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются  у руководителей.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще Тейлор и Гилберт, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был  слишком  радикальным, и менеджеры  не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные  выгоды это сулит, а также то, что  мотивация по типу кнута и пряника  является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой  в области психологии. Он создал себе известность и репутацию  в ходе эксперимента, проводимого  на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики  достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился  с просьбой о помощи к Мэйо и  его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда  прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и  что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит  в изменении условий труда, а  не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации  он в качестве эксперимента установил  для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть  рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а  выработка сильно возросла. Когда  впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась  к прежнему состоянию, доказав таким  образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность  Мэйо в том, что для руководителей  важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До  сих пор в социальных исследованиях  и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его  действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят  «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в  этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития. 
 

1.2. Теории  мотивации

Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда

Иерархия  потребностей по Маслоу. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество  различных потребностей, но полагал  также, что эти потребности можно  разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана  его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

1. Физиологические  потребности являются необходимыми  для выживания. Они включают  потребности в еде, воде, убежище,  отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности  в безопасности и уверенности  в будущем включают потребности  в защите от физических и  психологических опасностей со  стороны окружающего мира и  уверенность в том, что физиологические  потребности будут удовлетворены  в будущем. Проявлением потребностей  уверенности в будущем является  покупка страхового полиса или  поиск надежной работы с хорошими  видами на пенсию.

3. Социальные  потребности, иногда называемые  потребностями в причастности, —  это понятие, включающее чувство  принадлежности к чему или  кому-либо, чувство, что тебя принимают  другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности  в уважении включают потребности  в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны  окружающих, признании.

5. Потребности  самовыражения — потребность  в реализации своих потенциальных  возможностей и росте как личности.

По теории А.Маслоу все эти потребности  можно расположить в виде строгой  иерархической структуры, показанной на рисунке 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней  требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться  потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени  человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность  более низкого уровня. 

Рисунок 1.  Иерархия потребностей по А.Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала  стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить  убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться  к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно  стремиться к уважению со стороны  окружающих. Только после того, как  человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его  потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и  важнейшие потребности могут  круто измениться. Как быстро и  сильно могут спуститься по иерархической  лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности  самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены  съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий  уровень иерархии потребностей начал  влиять на поведение человека, не обязательно  удовлетворять потребность более  низкого уровня полностью. Таким  образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место  в некотором сообществе задолго  до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности. Этот тезис можно отлично  проиллюстрировать на примере той  большой важности, которую имеют  ритуалы и социальное общение  для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод  и опасности.