Мотивация как функция управления

Двухфакторна  теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила  ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы: «Можете  ли вы описать подробно, когда после  выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»  и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных  обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие  категории, которые он назвал «гигиеническими  факторами» и «мотиваторами» (таблица 1).

Таблица 1.  Теория мотивации Ф.Герцберга

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим  характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности  работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности  деятельности.

Вот как  Герцберг описывал соотношение между  удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими  совершенно иные методы, позволяют  заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе  причин удовлетворенности или неудовлетворенности  работой приходится рассматривать  две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства  не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а  не удовлетворение работой». 

Теория  потребностей МакКлелланда.

Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность  власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего  проявляют себя как откровенные  и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они  хорошие ораторы и требуют  к себе повышенного внимания со стороны  других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку  оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом  значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с  высокоразвитой потребностью успеха рискуют  умеренно, любят ситуации, в которых  они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения  проблемы и хотят, чтобы достигнутые  ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация  на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой  работой, которая будет давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой.

Сопоставление различных теорий мотивации. Теория мотивации Герцберга имеет много  общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности  в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней  Маслоу( таблица 2). 

Таблица 2.  Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга

Но в  одном пункте эти две теории резко  расходятся. А.Маслоу рассматривал гигиенические  факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность  удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет  работать лучше.   Ф.Герцберг напротив считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы  только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой. 

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория  ожиданий, часто ассоциирующаяся  с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является необходимым  единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек  должен также надеяться на то, что  выбранный им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать  как оценку данной вероятности определенного  события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и  что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда  — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением). Ожидания в отношении  затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов  — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или  ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения определенного  вознаграждения. Поскольку у различных  людей потребности и пожелания  в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности.

Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно  выразить следующей формулой (она  показана и на рисунке 2). 

Рисунок 2.  Модель мотивации по Вруму 

Теория  справедливости.

 Другое  объяснение того, как люди распределяют  и направляют свои усилия на  достижение поставленных целей,  дает теория справедливости. Теория  справедливости постулирует, что  люди субъективно определяют  отношение полученного вознаграждения  к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает  дисбаланс и несправедливость, т.е.  человек считает, что его коллега  получил за такую же работу  большее вознаграждение, то у  него возникает психологическое  напряжение. В результате необходимо  мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления  справедливости исправить дисбаланс.  Люди могут восстановить баланс  или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не  доплачивают по сравнению с  другими, могут либо начать  работать менее интенсивно, либо  стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают,  что им переплачивают, будут  стремиться оставить интенсивность  труда на прежнем уровне или  даже увеличивать ее. Исследования  показывают, что обычно, когда люди  считают, что им недоплачивают,  они начинают работать менее  интенсивно. Если же они считают,  что им переплачивают, она менее  склонны изменять свое поведение  и деятельность.

Модель  Портера-Лоулера. 

Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником  усилий, его способностей и характерных  особенностей, а также осознания  им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью  вознаграждения и степенью уверенности  в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой  вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера  устанавливается соотношение между  вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 3. Модель Портера-Лоулера 

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты  из рисунка 3. Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характерных  особенностей человека (4), а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых  усилий в свою очередь зависит  от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения, а также внешние  вознаграждения (76), такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе. Пунктирная линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью  и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для  того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 

1.3. Значение  мотивации персонала

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура  или некий род деятельности прекрасно  «работают» на бумаге, то они также  хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и  заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными  руководителями, потому что главный  смысл их деятельности состоит в  том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей или целей  организации. Современные теории мотивации. Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.