Мотивация как функция управления

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности. Психологи  говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности  в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может  почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки  классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми  принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в  принципе можно классифицировать как  первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе  физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности  в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе  своей психологические. Например, потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом. Поскольку  люди имеют различный приобретенный  опыт, вторичные потребности людей  различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности  невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом  к действию. Когда потребность  ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим  проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной  работе, это может побудить вас  попытаться достичь цели в виде получения  места, обеспечивающего ее. Получив  такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность  будет удовлетворена. На рисунке 4 показан  такой тип поведения.

Рисунок 4. Упрощенная модель мотивации поведения  через потребности 

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности. Важно  отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях  и независимости. У всех людей  разные отпечатки пальцев, а характеры  людей — это соединение самых  различных черт. Отсюда следует, что  существует огромное количество разнообразных  конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению  каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов  поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с  более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности, для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме  того, организации по своей природе  усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных  на отдельных индивидов. Взаимозависимость  работ, недостаток информации о результатах  работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования  технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждения. В ходе анализа проблем мотивации  мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей  к эффективной деятельности. В  разговоре о мотивации слово  «вознаграждение» имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение — это  все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у  людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и  его относительной ценности.

Внутренние  и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в  процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения — создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы  увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в  голову, когда слышишь само слово  «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а  дается организацией. Примеры внешних  вознаграждений — зарплата, продвижение  по службе, символы служебного статуса  и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких  пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях  мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. 

1.4. Зарубежный  опыт в управлении персоналом

Основоположником  науки управления по праву считается  американский инженер и исследователь  Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система  организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем  они были расширены в книге  «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).

Основы  системы Ф. Тейлора :

Ø Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

Ø Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

Ø Обучение и тренировка рабочих;

Ø Сотрудничество администрации и рабочих.

Важная  характеристика системы – ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно  к разработкам Ф. Тейлора она  включала:

Ø Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

Ø Подбор функциональных мастеров – по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово – распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

Ø Введение инструкционных карт;

Ø Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

Ø Калькуляция затрат на производство.

   Резюмируя, можно сказать, что  главная идея Тейлора состояла  в том, что управление должно  стать системой, основанной на  определенных               научных принципах, должно осуществляться  специально разработанными               методами и мероприятиями, т.е.  что необходимо проектировать,               нормировать, стандартизировать  не только технику производства, но               и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей               Тейлора доказало всю свою  важность, обеспечив значительный  рост               производительности труда.

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось  на работе,               выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его               последователи проанализировали взаимосвязь  между физической               сущностью работы и психологической  сущностью работающих для               установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло               предложить решение проблем деления  организации на отделы, сферы и               диапазоны контроля и поручения  полномочий.

Другим  представителем  американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 – 1947), названный  в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря  изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд  совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Основные  идеи Г. Форда изложены в работах  «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

Основные  принципы системы Г. Форда :

Ø Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

Ø Непрерывность и подвижность процесса производства;

Ø Максимальный темп работы;

Ø Новая технология на основе поточного производства;

Ø Точность как стандарт и качество продукции;

Ø Определяющая роль технико–технологической системы;

Ø Экономический эффект системы;

Ø Не быть зависимым от человека, его слабостей.

    Первая попытка применить психологический  анализ к практическим             задачам производства была предпринята  профессором Гарвардского             университета США Г. Мюнстербергом.  В 20—30-е годы нашего столетия  зародилась школа человеческих  отношений, в центре внимания  которой находится человек.  Возникновение  доктрины «человеческих отношений»  обычно связывают   с именами  американский ученых Э. Мэйо  и Ф.Ротлисбергера, которые известны  своими исследованиями в области  социологии             производственных отношений.

Основоположником  этой американской школы  стал Элтон  Мэйо (1880 – 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных  представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент  (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении  пяти лет проводились изменения  в режимах работы, оплате, организации  питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для  общества, науки. Когда при двенадцатом  по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные  бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый  уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал  возрастать. По мнению Э. Мэйо и его  коллег, важную роль в этом сыграли  моральные и психологические  факторы – личные и групповые.

Данная  школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее  время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один  из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит  в том.что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими  и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой  этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе             психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации             людей в организации. К числу  исследователей, уделивших этим проблемам  значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф.  Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно  концепция мотивации развита  видным   представителем школы  психологии и человеческих отношений,  профессором школы менеджмента  Мичиганского университета Дугласом Макгрегором.  Макгрегор внес значительный вклад  в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание  на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в   организациях.

Японская  система управления является одной  из причин, которые сделали возможным  бурное развитие японской экономики  во второй половине 20 века. Окончательное  своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика  находилась в поиске путей для  своего развития.

«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов  управления. Находясь под оккупационным  режимом США в период после  Второй Мировой войны японская экономика  постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой  войны в Японии не было своей системы  управления. В основе этой системы  лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с  ними, что привело к появлению  системы управления получившей название «японская модель управления».