Мотивация как функция управления

Психологи не так много внимания пока уделяют  темам особенностей специалистов салонов  красоты и управления ими. Это  связано, вероятно, с "локальностью" отрасли, ее специфичностью. А между  тем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего салона красоты возникает именно по управлению человеческими ресурсами.

Давайте посмотрим, кто же работает в салоне красоты, есть ли у них что-то общее? Для того чтобы успешно справляться  с ситуациями, требуется разобраться  в том, какие они, найти обобщающие моменты. В социальной психологии большое  внимание уделяется изучению и обобщению  типов людей. Например, чтобы успешно  продавать, психологи изучают типы клиентов-покупателей и создают  целые классификации. Сколько статей о типах (особенностях) клиентов вы прочитали за последнее время? А  сколько о типах ваших сотрудников?

Для начала давайте рассмотрим наиболее известную  классификацию людей по типам  восприятия информации представленную в таблице 5. 
 

Таблица 5.

 

Вы можете спросить: "А для чего необходимо знать эту информацию руководителю салона красоты?" Различия в восприятии информации между этими типами довольно сильны. В жизни сходство или различие оказывает влияние на успешность коммуникации и взаимопонимания.

Первая  особенность работы специалистов в  салоне красоты заключается в  том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует  развивать в себе все органы чувств - ощущения, зрение, слух. Давайте рассмотрим, как специалисты салона красоты  используют эти каналы (таблица 6).

Таблица 6.

 

В последнее  время бурный рост числа предприятий  индустрии красоты приводит к  сильному дефициту профессионалов. Каждый руководитель хочет иметь в штате  своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей  от специалистов, особенно от "звезд". Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда  разные интересы участников салонного  бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен. Например, в салоне красоты  несколько "звезд"- парикмахеров. Это хорошо или?.. Скорее это будет  трудностью для такого салона из-за того, что каждый будет стремиться работать не в команде, а только на себя, "воюя" за лучших клиентов. "Успех" салонов, в которых каждый работает только на свои интересы, довольно грустный. Они, в большинстве своем, чаще приносят убытки.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем  выше его интеллект и тем более  развиты его способности. Для  руководителя необходимо знать и  понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты.

Как известно, наиболее высоким образовательным  требованиям отвечают косметологи  и массажисты. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки.

 Спросите  у любого действующего управляющего, чей опыт работы в салоне  красоты составляет более 2-х  лет: "Какие сотрудники салона  красоты наиболее сложны в  управлении и доставляют наибольшее  количество хлопот?" Вам, не  задумываясь, назовут парикмахеров  и специалистов по маникюру  и педикюру.

А давайте  задумаемся - почему? Да все довольно просто. Эта часть специалистов в  большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь  хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации. Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а  также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине  высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой  загрузки). Не забывайте, что труднее  всего восстанавливается нервная  система. Существуют разные способы  и технологии для этого, но часто  они требуют хорошо развитого  интеллекта. Вот тут и кроется  серьезная "мель", так как у  этих удивительных специалистов часто  бывают сложности с развитием  именно интеллекта. Для парикмахеров и специалистов по маникюру часто  приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков, а не личностное развитие.

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся  специалистов. Если в вашем салоне именно такие специалисты, то вам, безусловно, повезло. Такие сотрудники "заражают" других специалистов своей энергией и жаждой знаний. Берегите их - это  ваш "золотой" фонд.

В нашем  случае заботу о развитии своих специалистов берет на себя директор. Он должен составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролировать их выполнение.

Руководителем вместе с менеджером по работе с  персоналом, были разработаны специальные  программы по мотивации персонала. 

 Для  анализа степени удовлетворенности  сотрудников нужна первичная  информация, которую можно получить  с помощью различных методов  – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была  разработана анкета (приложение 1), которая  позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений  с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;

2. их мотивационно-психологические установки;

3. политику вознаграждения за труд;

4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты  анкетирования показали, что:

• 94% работников салона – женщины;

• работники в возрасте до 25 составляют 56% , от 25 до 35 лет – 37%;

• 69% работников салона красоты «Львица» - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

• образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7.

Не только фактор высокой заработной платы  определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и  «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они  не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это  серьезный повод задуматься о  пересмотре систем стимулирования труда.

В целом  в коллективе салона красоты «Львица» сложились рабочие дружественные  отношения. Это не в последнюю  очередь связано с ценностными  ориентирами директора фирмы.

Однако  не все так гладко. Анкетирование  сотрудников по уровню «Мотивации к  успеху» дало следующие результаты (табл. 7).

Таблица 7.

Уровень мотивации к успеху

 

При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий  уровень мотивации к успеху. Таким  образом, по итогам таблицы можно  сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может заменить администратора.

Итак, предоставив  директору салона, результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она  имела не вполне адекватное представление  об удовлетворенности сотрудников  своей фирмы.

На основе новых данных, были разработаны новые  как материальные, так и не  материальные методы мотивации (приложение 2). В дальнейшем, в зависимости  от должности мастера (косметолог, массажист  и т.д.), а также от уже имеющихся  сведений, каждому сотруднику предлагалось внести изменения в работу для  того, чтобы повысить уровень работоспособности.

Также руководителем предприятия был  приглашен профессиональный тимбилдер, для того, чтобы разработать программу  для сплочения коллектива и изменения  некоторых параметров мотивации  в целом. 
 
 
 
 
 
 

3.  Рекомендации  по совершенствованию существующей  системы управления. 

Пообщавшись с сотрудниками салона красоты «Регина» и оценив результаты анкеты проведенной  в салоне, хотелось бы дать несколько  советов по управлению персоналом:

1. Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.