Мотивация как функция управления

«Пожизненный  найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. - это  основные характерные составляющие японской системы, которые сложились  при влиянии традиционных черт, главной  из которых является «группизм».

В Японии человек с его слабостями и  возможностями помещён в самый  центр управленческой концепции. Благодаря  этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая  триада приоритетов - человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских  и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более  эффективно, скорее можно сказать, что  основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических  рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга  перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая  система работает на усреднение доходов  и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность  использовать чувство коллективизма  или "группизм" максимально эффективно.

Одной из основных составляющих любой системы  управления является то, что главную  роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено  управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и  корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в  Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт  своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями  высшего управления можно считать  наёмных управляющих (банто), которые  занимались ведением всех хозяйственных  дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода  феодализма и до наших дней. Это  развитие шло на фоне трансформации  торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии  конца 19 века, их дальнейшей трансформации  в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном  этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой  особую, имеющую свои характерные  черты социальную группу японского  общества.

Важнейшей характеристикой этого социального  слоя является элитарность, которая  сохраняется благодаря преимущественному  подбору кандидатов на посты высшего  управления из лиц принадлежащих  к состоятельным слоям, и имеющих  возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого  корпуса.

Каковы  те черты, характеризующие японский стиль управления?

Во-первых, это активность в ознакомлении с  состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.

Вторая  черта стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы  совершенствовали свое профессиональное мастерство. Преследуя эту цель, руководствуются принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная  работа над собой всегда ведут  к успеху».

Третьей чертой стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы нельзя в современных условиях руководить производством.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение  дискуссий среди менеджеров на предмет  поиска лучшего из возможных решений. При этом дискуссии не должны нарушать нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы  разойтись, а для того, чтобы найти  как можно больше точек сближения».

По мнению японского специалиста по менеджменту  ХидекиЙосихара, есть шесть характерных  признаков японского управления.

1) Гарантия  занятости и создание обстановки  доверительности. Такие гарантии  ведут к стабильности трудовых  ресурсов и уменьшают текучесть  кадров.

2) Гласность  и ценности корпорации. Когда  все уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность.

3) Управление, основанное на информации. Сбору  данных и их систематическому  использованию для повышения  экономической эффективности производства  и качественных характеристик  продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты  фирм и управляющие компаний  на японских предприятиях чаще  всего говорят о необходимости  контроля качества.

5) Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств.

6) Поддержание  чистоты и порядка. Одним из  существенных факторов высокого  качества японских товаров являются  чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий  стараются установить такой порядок,  который может служить гарантией  качества продукции и способен  повысить производительность благодаря  чистоте и порядку. 

Особого внимания заслуживает опыт Германии по управлению, где слияние двух экономических систем потребовало  от руководства всех уровней поиска экстраординарных подходов. Критическим  моментом в развитии экономики Восточной  Германии стало слияние двух денежных систем 1 июля 1990 г. - за три месяца до слияния политического. Эта вынужденная  мера сопровождалась резким падением производства и катастрофическим снижением  занятости. Решение проблем переподготовки и занятости стало одним из главных направлений адаптации  восточных немцев к новой экономической  системе. Федеральное агентство  занятости приняло на себя основной удар, приняв решение о распространении  своей деятельности, касающейся переподготовки кадров, консультаций по выбору места  работы и выплаты пособий безработным, на Восточные земли. За каждого работающего  не менее 18 часов в неделю предприятия  платят взносы в специальный фонд страхования от безработицы. В настоящее  время ставка составляет 6,3% общей  зарплаты. Половина суммы выплачивается  работником, половина - предприятием. В  случае потери работы человеку выплачивается 68% «чистой» зарплаты на последнем месте  работы (для бездетных - 63%). Пособие  выплачивается от 6 до 32 месяцев. Если рабочее место не найдено, пособие  уменьшается до 58% (для бездетных - 53%). Одно из первых нововведений в  деятельности Федерального агентства  занятости - решение о выходе на пенсию с 55 лет при сохранении пенсии на уровне Западных земель.  Были разработаны  программы неполной занятости, создания новых рабочих мест в сфере  экологии, в социальной сфере и  инфраструктура.

Независимые частные фирмы доказали, что могут  эффективно дополнять меры государственного воздействия на занятость. Федеральное  агентство занятости и другие государственные органы ФРГ строят свою деятельность по управлению по принципу «сверху вниз».

Сначала они определяют стратегические цели на высшем (государственном) уровне, а  затем разрабатывают комплексные  программы структурной перестройки  экономики, поддержания уровня занятости  и механизмы их реализации.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала  в салоне красоты «Львица» 

2.1.Характеристика  салонов красоты: типы, виды, классы 

Еще лет  пятнадцать назад понятие «салон красоты» большинство из наших сограждан  связывали с дорогими парикмахерскими, которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, накануне свадьбы. А те отдельные  личности, которые позволяли себе посещать их чаще, вызывали откровенную  неприязнь – мол, у нормального  честного человека таких денег быть не может. Уделом большинства были скромные парикмахерские с минимумом услуг (стрижка и окрашивание волос, маникюр и педикюр), и составлявшие предмет гордости женщин собственные  косметические секреты домашнего  ухода.

Времена изменились. Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в Казахстане не берется назвать никто.

Теперь  услугами предприятий красоты регулярно  пользуются больше половины взрослых казахстанцев. При этом,  41% из них  посещает парикмахерские и салоны раз  в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно.

          Наиболее популярными остаются  традиционные для нашей страны  услуги из «парикмахерского»  прошлого – стрижка, укладка,  окрашивание и хим. завивка  волос, маникюр и педикюр. Их  предпочитают более 72% казахстанцев, пользующихся услугами предприятий  красоты. Что же касается таких  косметических услуг, как чистка  лица, наложение масок, эпиляция  и массаж, то, по данным одного  модного журнала, к ним прибегают  всего 2,8%.

 Конечно,  между элитным столичным центром  красоты и районной парикмахерской  существует весьма заметная разница  и в цене, и в ассортименте. Так, средняя цена услуги может  отличаться в 6-10 раз. А значит, говоря об «услугах салонов  красоты» нужно четко понимать, о чем идет речь.

Услуги  в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для  всех организаций, оказывающих эти  услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или  иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и  др.

Салоны  красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения  предприятия, характеру обслуживаемого контингента, нацененной категории  и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать  прическу на  юбилей, свадьбу, или  просто привести себя в порядок. Радушно  встретить, красиво и качественно  обслужить, создать им все условия  для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала салона красоты зависит  настроение и самочувствие всех, кто  пользуется их услугами.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

-Типы (варианты  комплектации, расположения и ориентации  на целевые группы клиентов)

-Виды (степень  открытости и доступности для  клиентов)

-Классы (уровни бизнеса, характеризующие  нишу, занимаемую на рынке)

Салон красоты -  это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля (МД, выражается в процентах от общего числа предприятий) – 10-15 %.

Стандартная структура:

§ Парикмахерский зал

§ Рабочее место маникюра

§ Кабинет педикюра

§ Косметический кабинет

Расширенная структура:

§ Кабинет эстетического ухода и макияжа

§ Консультационный кабинет

“Плюсы”:

-минимальный  инвестиционный пакет от 15 тыс.  у.е.

-минимальная  площадь помещений (при проведении  статистического исследования рынка  было выявлено несколько десяткой  успешно работающих салонов на  площади 40-46 кв.м.)

-“понятность  для клиентов”. 

-небольшой  коллектив сотрудников (управлять  малым коллективом проще)

“Минусы”:

-жесточайшая  конкуренция среди этих предприятий

-плохая  управляемость персонала (при  формировании коллектива предприятия  индустрии красоты необходимо  закладывать так называемые “ребра  жесткости” - неустойчивость на  рынке услуг, именно эти предприятия  зависят от любых изменения  в бизнесе и жизни вообще).