Мотивация работников на примере ООО "Формула дивана"

              Выводы: Проанализировав систему управления персонала ООО «Формула дивана», и ответы респондентов, были выявлены следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

1)     имеется менеджер по персоналу, выполняющий ряд функций;

2)     ведется планирование потребности в персонале;

3)     поиск новых работников осуществляется и через внешние и через внутренние источники;

4)     отбор проводится менеджером по персоналу;

5)     осуществляется расстановка персонала;

6)     проводится внутрифирменное обучение и редко внешнее;

7)     производится оценка персонала в следующих случаях: при увольнении, сокращении, внутреннем перемещении;

8)     на фирме имеется рост прибыли за счет увеличения объемов продаж и незначительном увеличении штата;

9)     большую часть штата составляют сотрудники, которым от 30 до 39 и имеющие высшее образование.

Как большой плюс компании нужно отметить разработанное в ней Положение об оплате труда для менеджеров и администраторов (см. Приложения Е, Ж).

В нем определяется порядок начисления заработной платы, порядок премирования (система бонусов)

Недостатки:

1) компания нуждается в квалифицированных кадрах, особенно в кадрах, имеющих опыт работы в магазинах и хороший настрой на продуктивную работу, ценящих престижность фирмы;

2) отсутствует программа адаптации для вновь принятого сотрудника;

3) в ходе анализа была выявлена высокая текучесть кадров (за 2008 год коэффициент текучести составил 0,47).

Увольняются в основном те кадры, которые проработали менее одного года. Причинами увольнения являются:

                 условия труда;

                 низкий уровень заработной платы;

                 отсутствие перспективы в приобретении жилья;

                 однообразная работа;

                 работа не соответствует полученной специальности;

                 не устраивает график работы 2 через 2;

                 мало поощрений;

                 открылись перспективы роста и заработка в другой                     организации.

4) отсутствует оценка и аттестация персонала в целом;

5) больше половины сотрудников, которым от 30 до 39 лет и имеющие высшее образование, в основном это специалисты, не видят условий для продвижения по карьерной лестнице.

Работа  с персоналом на предприятии осуществляется менеджерами, ООО не сотрудничает ни с одним кадровым агенством, занимаясь поиском сотрудников через Интернет, объявления в бегущей строке. На предприятии отсутствует психолог, который должен участвовать в процессе отбора персонала. Обучение персонала не является приоритетным направлением в работе с персоналом.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Исходя из  положений современного мотивационного менеджмента, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение  в организации, можно и нужно оказывать воздействие в форме соответствующего стимула. Получив стимул, человек  реагирует на него в соответствии со своим  мотивационным профилем. Понятийная  модель  «Мотивация-стимул» устанавливает связь между  чистыми  мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования.

Формами стимулирования в данном случае являются:

1. Негативные - наказания и различного рода санкции.

2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.

3. Натуральные–  покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата  медицинских услуг и т.п.

4. Моральные – грамоты и символы отличия, представление к наградам и т.п.

5. Патернализм – дополнительное социальное и медицинское страхование, со знанием условий для досуга и отдыха и т.п.

6. Организационные – повышение качества трудовой жизни в организации.

7. Привлечение к совладению в управлении. 

Учитывая представленные положения, можно выстроить систему  стимулирования в организации, которая как раз и устанавливает соответствии мотивационных оснований и форм стимулирования, на основании которых происходит процесс стимулирования в виде конкретных организационных процедур. Такие процедуры должны опираться на соответствующие локальные  нормативные акты, разработанные в организации,- «Положение об оплате труда», включающее пункты о стимулировании персонала. Положение должно охватывать все формы стимулирования, в том числе и принципы оплаты труда.

Считаем, что для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес- стратегии организации, т.е.  она  должна разрабатываться для каждого конкретного случая.

2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации- учитывать мотивационные типы работников в организации.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым – при возникновении основания для стимулирования должно применяться только те формы, которые указаны в «Положении об оплате труда» и которые  соответствуют данному основанию.

4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер – когда возникает основание для стимулирования, должно осуществляться соответствующее стимулирование.

5. Система стимулирования должна быть известна и понятна  всем работникам организации – работники должны быть проинформированы о существующей  системы поощрений  и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится  строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в  каждой  ситуации, которой дает основание для той или иной формы стимулирования.

На основании проведенного исследования, анализа недостатков, наличия преимуществ,  автором работы предлагается следующая программа совершенствования  управления мотивацией персонала (см. таблицу 3.1.)

Таблица 3.1 - План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Формула Дивана»

Рассмотрим один из пунктов программы – систему мотивации трудовой деятельности. Структура предлагаемого метода работы с персоналом  разработана в Государственной академии государственной службы для госслужащих и адаптирована автором работы для работников предприятия. Она включает в себя 6 этапов (структурировано программа представлена в Приложение К).

1. Этап отбора персонала на вакантное место

Необходимо изучить психологические особенности кандидата для проверки того, насколько он «впишется» в коллектив, как сможет контактировать с коллегами и руководителем.

              2. Этап приема отобранного кандидата на работу

Требуется анкетирование нового сотрудника для определения его доминирующих мотивов к труду и выявления приоритетных направлений его стимулирования.

3. Этап адаптации нового сотрудника

Необходимо апробировать различные методы мотивации, которые должны применяться  к работнику с учетом его психологических особенностей и приоритетных мотивов. Использование методик также должно проводиться с учетом пола нового  сотрудника – различные для мужчин и для женщин.

              4. По прошествии испытательного срока работы нового работника

Требуется рассчитать  показатели труда нового сотрудника, например количество продаж в день, с целью установления  соответствия выполняемой им работы плановым показателям, замерить уровень производительности труда.

5. По прошествии шести  месяцев со дня принятия нового работника

Необходим повторный расчет показателей работы сотрудника и сравнение их с ранее достигнутыми. Анкетирование сотрудника для определения влияния мотивационных и стимулирующих факторов на его трудовую деятельность. При необходимости изменение системы факторов, при помощи которых предприятие воздействует на сотрудника для роста его  производительности и трудовой активности.

6. По прошествии года со дня принятия сотрудника на работу

Повторный расчет показателей работы сотрудника и сравнение их с ранее достигнутыми. Анкетирование  сотрудника для определения влияния мотивационных и  стимулирующих факторов на его трудовую деятельность.

              Что касается пункта программы создания мотивации эффективной трудовой деятельности, то для этого руководителю предлагается использовать следующие методы:

1.  Экономический: денежное поощрение, либо наказание в виде лишения денежного вознаграждения;

2. Целевой: постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей для повышения их активности – конкретизация желаемого объема продаж, чтобы было к чему стремиться.

3. Метод обогащения работ: подчиненному поручается более сложная работа или более высокого порядка, более разнообразная, значимая, самостоятельная – например, подготовка аналитического отчета о структуре продаж;

4. Метод соучастия или привлечения: подчиненные участвуют в совместном принятии решений, это повышает их активность и удовлетворенность работой – например, принятие решения о премировании отдельных работников.

Суть процесса создания трудовой мотивации сводится к воздействию двух типов:

1. Непосредственное воздействие - воздействие на подчиненного с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов:  убеждение, внушение, агитация, психологическое заражение, информирование, пример и т.д.

              2. Опосредованное воздействие - поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие определенные интересы и потребности,  материально-денежные стимулы,  организационно-производственные, моральные стимулы.

              Считаем, что за счет внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров может снизиться.

3.2 Экономический эффект от реализации  предлагаемых мероприятий

1. Рассмотрим экономический эффект от внедрения системы профессионального отбора при приеме на работу.

Кроме анкеты кандидата (см. Приложение Л) для этого можно использовать психологические тесты, направленные на оценку познавательных способностей, степени обучаемости, оценку коммуникабельности, выявление  адаптационного потенциала, конфликтности.

Обучение менеджера по персоналу навыкам тестирования возможно на краткосрочных курсах повышения квалификации и подготовки  кадров (6 месяцев), которые работают при многих вузах города, в частности при Уральском государственном университете. Стоимость обучения 25 тысяч. Возможен другой вариант – наем на работу психолога с почасовой оплатой и вызовом на работу по мере необходимости. Разумная стоимость часа работы психолога – 250-300 руб. (тестирование занимает 2 часа). Для такой организации как исследуемое ООО «Формула Дивана» это лучший вариант.

Профессиональный отбор позволяет снизить текучесть кадров, которая исходя из вышеприведенного анализа составляла в 2008 году 12 человек в год, в частности сократится увольнение работников, которые не проработали и года. Для того, чтобы обучить 12 человек потребуется оплатить менеджеру наставничество исходя из установленной в Положении об оплате труда нормы - по 5 000 за 1 месяц работы со  стажером. Это составляет 12 х 5 = 60 000 руб.