Мотивация работников на примере ООО "Формула дивана"

         Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (см. рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Теория Герцберга

         Первая группа  факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа.

     Вторая  группа факторов  мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана  с характером  и  сущностью  самой  работы.

              К. Альдерфер считал, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три (см. Рисунок 1.7.):

-         потребности существования;

-         потребности связи;

-         потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Так, согласно Маслоу, движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Рисунок 1.7 – Схема Альдерфера

Если потребности роста желаемы, но не удовлетворены, то человек повернется к потребностям отношений, как к альтернативе и т.д. Неудовлетворенная потребность не обязательно мотивируется на своем уровне, она может компенсироваться на более низком уровне. Это важно знать руководителю.

Рассмотренные потребности человека врожденны и впоследствии «социализированы», организованы в системы. В разных жизненных ситуациях в системах потребностей образуется своя система доминирования, иерархии. Развитие личности есть преобразование потребностей от физиологических до самоактуализации. Такое движение вверх по иерархии потребностей создает индивидуальность. Чем выше человек находится на лестнице потребностей, тем свободней он в созидании своей судьбы.

Далее приведем рассуждения современных ученых, занятых проблемой мотивации трудовой деятельности.

В зависимости от того, какую цель преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека   вызываются   к   действию  определенные   мотивы,  которые побуждают  человека  осуществлять  определенные   действия,  приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.     

С помощью мотивации начальник побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй  тип  мотивирования - это формирование   определенной   мотивационной   структуры   человека.  В этом  случае основное внимание  обращается на  то, чтобы  развить и усилить  желательные  для  субъекта мотивирования    действий  человека,  и наоборот,  ослабить те  мотивы, которые  мешают эффективному  управлению  человеком.  Этот  тип мотивирования  носит характер воспитательной и  образовательной работы.

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д.  В качестве стимулов так же  могут быть обещания, носители обязательств и  возможностей, то есть что-то  предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы  получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Стимулы  в роли инструментов  воздействия   или  носителей «раздражения»,  вызывающих  действие  определенных  мотивов. Человек  реагирует на многие  стимулы  не обязательно  сознательно. На  отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. [3, C. 24]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование -  это одно из  средств,  с  помощью  которого  может  осуществляться мотивирование. При  этом, чем выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем что воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще  не  получая  соответствующего   стимулирующего  воздействия:

         а) усилие,                                    

          б) старание,                                                   

          в) настойчивость,                                                 

          г) добросовестность,    

          д) направленность.                                

Это именно то, на что в  деятельности человека  оказывает воздействие мотивация.

Одну и ту же работу человек может  делать, затрачивая различные усилия.  Он может работать в  полную силу, а может работать  в полсилы. Он может стремиться  брать  работу полегче,  а может браться  за сложную и тяжелую  работу, выбирать  решение попроще, а может искать и браться за сложное решение.  Все это  отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же на прямую зависит и от того, на - сколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.   

Человек может по-разному  стараться, выполняя свою роль  в организации. Один работник может быть 6езразличен к  качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации,  совершенствованию  своих  способностей   работать  и  взаимодействовать с организационным окружением.  [3, С.36]

В настоящее время организация эффективной системы мотивации работников является одной из наиболее сложных практических проблем управления. Типичными проблемами, связанными с низкой мотивацией сотрудников являются: 

                 Высокая текучесть молодых кадров;

                 Высокая конфликтность;

                 Низкий уровень исполнительской дисциплины;

                 Слабая связь результатов службы исполнителей и поощрения;

                 Халатное отношение к службе;

                 Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

                 Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

                 Низкий уровень межличностных коммуникаций;

                 Проблемы при создании согласованной работы в подразделении;

                 Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

                 Противоречия в отношениях между начальником  и подчиненным;

                 Неудовлетворенность работой;

                 Безынициативность;

                 Деятельность руководства негативно оценивается сотрудниками;

                 Неудовлетворительный морально- психологический климат;

                 Недостаточное внимание к учебе;

                 Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

                 Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

                 Низкий моральный дух в коллективе.

Необходимо помнить, что каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множе­ством особенностей включения его в общественную экономическую жизнь страны. Облик человека в современном рыночном хозяйстве можно представить как совокупность трех образов: Я - внутреннее личное, Я — производственное, Я - социальное общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в общественную экономическую жизнь страны. Облик человека в современном рыночном хозяйстве можно представить как совокупность трех образов: Я - внутреннее личное, Я — производственное, Я - социальное общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих союзов следует применять ситуационный подход, поскольку в различных аспектах своей жизнедеятельности к принятию решений подходят с различных позиций: где-то преобладает Я - социальное, где-то Я - личное.