2. Если у  организации есть потенциальная  готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.

3. Постановка  целей должна осуществляться  с подчеркиванием их сложности,  специфичности и с учетом приемлемости  целей и приверженности им.

4. Необходимо  проведение промежуточного анализа целей и их корректировки.

5. Необходимо  проводить анализ достижения  целей, обобщение результатов  предыдущих этапов и выработку  рекомендаций по дальнейшему  осуществлению процесса постановки  целей.

Теория  равенства. Основателем теории является Степей Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

       Как утверждается в теории равенства  на основе проведенных эмпирических   исследований,   человек   испытывает   чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремиться к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

       В том случае, если индивид считает, что он вознагражден не достаточно   или   излишне,   у   него   возникает   чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой или неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным, созидательным, с точки зрения организации, действиям, что приводит ко многим негативным последствиям.

       Теория  равенства позволяет сделать  несколько очень важных выводов  для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создать атмосферу равенства в коллективе.

       Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства справедливости носит  сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.

Концепция   партисипативного   управления.      Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

       Во-первых, считается что партисипативное  управление, открывая работнику доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е.  происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

       Партисипативное управление может быть реализовано  по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.  Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предлагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также отдельных ее подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

       В реальной практике все эти направления  осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управление японскими фирмами.

 

       Глава II. Мотивационные  воздействия на трудовое поведение человека.

       1.Мотивационный    механизм   регулирования   трудового

       поведения.

       Исходя  из свойств трудового коллектива, для его успешной деятельности наиболее эффективны мотивационные механизмы  воздействия. К таким воздействиям могут быть установлены следующие  основные требования:

> любое  воздействие в коллективе не должно ухудшать его текущего

  состояния, иначе говоря, ожидаемое в результате воздействия

состояние должно быть предпочтительнее текущего;

> любое  воздействие не должно приводить  к тому, чтобы состояние

коллектива  стало негативным или критическим;

> каждое  воздействие, приводящее к негативному  или критическому

  состоянию коллектива, должно быть обнаружено и  подвергнуто

штрафу;

> каждое  воздействие, улучшающее текущее  позитивное состояние

коллектива, должно стимулироваться¹⁰

      Воздействия реализуемые по этим требованиям, позволяют не ухудшать, а улучшать состояние трудового коллектива , но при этом не являются строго оптимальными. Строгая оптимизация в условиях недетерминированных социально-экономических систем затруднена, но создать направление к оптимуму с помощью мотивационного механизма возможно и целесообразно.

      Основу  и состав мотивационного механизма  определяют методы управления: экономические, социальные, психологические, организационные  и правовые. Для придания методам  управления мотивационного потенциала необходимо рассмотреть их действие с точки зрения трудового поведения людей. 

       Трудовое  поведение формируется под влиянием различных факторов: социальных и  профессиональных характеристик работников, условий работы в широком смысле (включая условия труда и быта производства, оплату труда и т.д.) , системы норм и ценностей, трудовых мотиваций. Оно направляется личными и групповыми интересами людей и служит удовлетворению их потребностей. (См Приложение 4 )

       В литературе дается различная классификация  видов трудового поведения, зависящая от того, что вкладывается в ее основание. Учитывая это можно предложить следующие виды трудового поведения:

1. По субъектам поведения:

а) индивидуальное;

б)коллективное; 

2. По наличию (отсутствию) взаимодействий с  другими субъектами:

а) предполагающее взаимодействие;

б) не предполагающее взаимодействие; 

3. По производственной  функции:

а) исполнительское;

б) управленческое; 

4. По степени детерминированности:

а) жестко детерминированное;

б) инициативное; 

5. По степени соответствия принятым нормам:

а) нормативное;

б) отклоняющееся  от нормативов; 

6. По характеру мотивации:

а) ценностное;

б) ситуативное;

7. По производственным  результатам:

   а) позитивное;

б) негативное.  

       Виды  трудового поведения трудно ограничить этим перечнем. Выделяют также функциональное, экономическое, организационное, административное, стратификационное и другие формы поведения.

       Остановимся  на  позитивном  и  негативном  трудовом поведении. В принципе возможен и третий вид - нейтральное поведение, не влияющее на достижение цели функционирования. Однако этот вид поведения целесообразно отнести к негативному, так   как   всякая   деятельность   требует   определенной заинтересованности, и нейтральная заинтересованность   носит негативный характер.

       Примерами позитивного поведения в трудовых коллективах может быть поддержание хороших межличностных отношений, своевременное   и   качественное   выполнение      заданий, совершенствование форм и методов работы и т.д. Примеры негативного поведения - создание нервозной обстановки в коллективе, периодическое невыполнение порученных заданий, догматический подход к делу, бюрократизм и т.д.

       Основу  методов управления составляют в  общем случае управленческие воздействия. Все воздействия по характеру  влияния на поведение людей можно разделить на две группы.

       Первая   группа   определяет   пассивные   воздействия, непосредственно не оказывающие  влияния на работников, а регулирующие поведение в коллективе (нормы, правила  поведения и т.д.). Назовем эту  группу воздействий условиями. Вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

       По  характеру влияния на поведение  людей условия могут быть в  свою очередь поделены на три вида:

-  Условия,  ограничивающие негативное поведение  людей;

- Условия для  профилактики негативного поведения людей;

- Условия для  мотивации позитивного поведения  людей. Воздействия также могут  быть поделены на три вида:

- Воздействия,  устраняющие последствия негативного  поведения людей;

- Воздействия  для профилактики негативного поведения людей;

- Воздействия,  мотивирующие позитивное поведение  людей.¹¹ 

       В общем, виде структура и состав мотивационного механизма, содержание его основных компонентов показаны ниже.

       Экономические методы управления. Условия экономической  мотивации должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (штрафа), вид этой зависимости должен определить действенность механизма стимулирования (ограничение и профилактику негативного поведения, а также мотивацию позитивного поведения) и удовлетворять принципу распределения по труду.

       Воздействия: снижение должностного оклада, временное  снижение должностного оклада, лишение  персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки. Социальные методы управления. Условия для их реализации: создание равных возможностей для всех членов коллектива, вне зависимости от их должности, трудового вклада и прочих заслуг при получении различных социальных благ; ликвидация зон, запретных для критики; создание условий, позволяющих осуществлять конструктивную критику любого должностного лица и проводимые мероприятия; повышение ответственности за критику.