Организационные механизмы трансформации бизнес-процессов по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России"

Всеобщий  уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) — предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими — один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S — его начальная стадия. 

Точно вовремя (just-in-time, JIT) — система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды потерь во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.

Система «точно вовремя» - это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы  всеобщего контроля качества (TQC), и  ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC

Правило “точно вовремя” можно перефразировать как правило “трех М”:

Избегай muri (излишка), muda (потери), mura (неравномерности). Это одно из базовых правил “кайдзен”.  Канбан, система управления производством, является практическим отражением данного правила.  

Канбан (kanban) («бирка» —япон.) — инструмент коммуникации в системе «точно вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции.

Система «канбан» - это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC. 

Работа  малых групп (Small-group activity) — деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пятидесяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп

затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.³ 

     Все многообразие того, что объединяется под «зонтиком», надо привести в  постоянное движение для гармоничного развития организации и достижения все большей и большей конкурентоспособности.

     Применение  кайдзена в первую очередь начинается с гемба. Гемба - место, где происходит событие. Применительно к менеджменту «гемба» стало означать «место, где создается добавленная ценность», т.е. цех и/или офис, где происходит контакт с клиентом. Именно здесь и надо в первую очередь применить кайдзен. Это увеличивает «прицельность» механизма совершенствования.

Идея  совершенствования принадлежит не только японской культуре, она носит всемирный характер, однако в кайдзен есть некоторые важные особенности. Главная из них — стремление к простоте, наглядности и дешевизне используемых приемов. Важную роль, определяющую различия восточного и западного подходов, играет психология. Каждодневные незначительные улучшения не способны произвести впечатление на начальство и окружающих. В этом нет ничего героического, чем можно было бы прославиться. Проект, не требующий основательных материальных вложений не воспринимается серьезно. Другое дело, какая-нибудь инновация по внедрению дорогостоящих информационных технологий, которая будет разрабатываться и внедряться довольно долго, а ее результаты смогут оценить только избранные знатоки. Здесь широкий простор для проявления творческого гения и даже возможность попасть на обложки модных журналов по менеджменту или бизнесу.

Склонные  к быстрым, решительным и не до конца продуманным действиям американцы и европейцы быстро хватают очередную новую модель (какое-нибудь ТРП - тотальное решение проблем), как ребенок новую игрушку, и начинают ее немедленно внедрять, при этом забрасывая все предыдущие. У одних ничего не получается, и они так же быстро теряют интерес к новой модели, чтобы найти очередную игрушку. Другие достигают определенных результатов, и работавшие с ними консультанты начинают писать статьи о новом подходе к современному менеджменту. У третьих, обычно их совсем немного, выходит очень здорово, и тогда их возносят на пьедестал и начинают изучать накопленный ими опыт.

Совсем  по-другому относятся к этому люди Востока. Воспитанные в культуре системного подхода к жизни, они тщательно опробуют новые идеи и при

положительных результатах эксперимента включают их в свой арсенал, не меняя ни названия, ни основного содержания. Другими словами, на Востоке менеджеры пробуют каждую новую «игрушку», оставляя себе все, что в ней есть хорошего и полезного, и не меняют «зонтика», который просто становится все шире и прочнее. И это, конечно, правильно, поскольку, как об этом говорилось в статье Harvard Business Review, «даже самая замечательная бизнес-модель недостаточна. Нужна собственная неповторимая стратегия».

Видимо, поиски универсальной модели менеджмента, способной обеспечить компании конкурентное преимущество, обречены на неудачу. Универсального рецепта нет, создавайте свою, уникальную модель, соответствующую вашей и только вашей организации.⁴ 

Кайдзен — это и стиль, и философия, и технология управления. Из этого следует 2 вывода:

1. Нельзя получить сертификат «кайдзен», как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
2. Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе «кайдзен».

 
 
 
 
 

1.2 Классификация основных принципов технологии кайдзен 

     Незначительные усовершенствования, осуществляемые ежедневно, вместе создадут такой уровень качества, о котором большинство людей не смеет и мечтать. Принципы кайдзен – это отличная модель для управления компанией. Повышается мотивация персонала, появляется коллегиальная ответственность и делегируются полномочия. С точки зрения работодателя, менеджмент по технологии кайдзен позволяет правильно мотивировать новых сотрудников при приеме на работу, а также мобильно распределять усилия как при повседневной работе, так и форс-мажорных обстоятельствах, делая более прозрачными цели компании и обеспечивая результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Второй  тонкий аспект – технология кайдзен позволяет обойти естественный страх человека перед резким изменением жизни. В системе кайдзен изменения происходят почти незаметно, позволяя человеку привыкнуть к новому порядку и новым правилам. Любое новшество в компании не будет восприниматься в штыки, потому что его не воспримут как новшество – а только как небольшое дополнение к существующему режиму.⁵ 

     Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. Но все основные принципы можно классифицировать по пяти основополагающим направлениям технологии кайдзен:

1. Концентрация (на процессе, на результате, на своих чувствах и на клиентах).
2. Открытость (в обмене информацией и в признании проблем).
3. Гибкость (как способность вести непрерывные изменения).
4. Доверие (и поддержка изменений − как рациональная, так и эмоциональная).
5. Ответственность (и вытекающее из нее отношение к работе и самодисциплина).

 

   При этом обычно в их число включают следующие принципы. Разберем каждый из них:

1. Концентрация на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

     Часто встречается стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается только как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть компания готова оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима ему в данный момент. Подобная технология никогда хорошо не работает: ни с компаниями, численность которых ограничивается сотней сотрудников, ни тем более с крупными корпорациями. А если подобные взаимоотношения все-таки пытаются, появляется большая вероятность работы с низким процентным выходом. Кайдзен интересует возможность разработки совместных с клиентами долгосрочных проектов сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента используется термин «лояльность».

Лояльность — это стратегия бизнеса, где главная цель — создание для клиента ценности получаемой услуги, а не получение прибыли. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться постоянного роста клиентской лояльности и предложить исключительную для них ценность услуг. 

     

2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

     Успешный  бизнес предполагает постоянный процесс развития – это аксиома. Любые изменения имеет смысл начинать только тогда, когда есть тот устойчивый базис отработанных технологий работы и взаимоотношений сотрудников, на которой возможно опереться при внедрении новой технологии.

     В европейской традиции ведения бизнеса, компания, где постоянно идет внедрение  новых технологий, приходит к модели управления TQM (от английского Total Quality Management или Комплексное управление качеством). TQM предполагает ежедневный в начале внедрения новой технологии и еженедельный впоследствии мониторинг работы сотрудников по предложенной технологии, рассматривая взаимоотношения таких категорий как:

- времязатраты  сотрудников, вовлеченных в новую  технологию;

- полученная  прибыль;

- повышение узнаваемости бренда компании;

- улучшение  имиджа компании у постоянных  клиентов;

- увеличение  обращений в компанию: как среди  постоянных клиентов, так и от  компаний, обращающихся впервые.

     Постоянное  совершенствование процессов и  операций по технологии кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию  вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен. 

     

3. Открытое  признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

     Известно, страх защищает чувство самоуважения. Человек стремится избегать любого знания, которое может заставить  его презирать себя или чувствовать  себя слабым, никчемным, бесполезным. В  том числе и в области профессиональных знаний. Руководитель может стремиться избегать нововведений по причине увеличения рисков проекта. Для адекватной оценки возможных проблем необходимо создание «аналитического центра». В бизнес - реальности это может быть как отдельный человек, например, руководитель направления или менеджер проекта, так и сама команда и руководитель, которые в рабочем графике отдельно выбирают время (ежедневно или еженедельно) для обсуждения проекта и анализа как общих, так и промежуточных результатов. Результаты работы аналитического центра должны быть доступны всем участникам проекта. Это позволит вести постоянную коррекционную работу для создания оптимальной модели ведения бизнеса и воплощения конкретного проекта.