Организационные механизмы трансформации бизнес-процессов по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России"

В этом случае задача команды – определить статус проблемы и решиться выйти из «зоны комфорта». Задача управляющего звена – разработать стратегию достижения поставленной цели, разложив комплексную задачу на цепочку последовательных шагов. В связи с необходимостью постоянной работы с обратной связью руководитель обычно контролирует работу команды в процессе достижения поставленной цели.

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно – решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен - они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами. 

     

4. Пропаганда  открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

     Бизнес  состоит из многих процессов, и контроль – один из них. Он дает уверенность, что поддерживается качество продукта, что на работу берут нужных людей на нужные позиции в нужное время и что информация о компании распространяется именно та, которая требуется.

После того как будут найдены ответы на вопросы, о том, как завоевать лояльность клиентов и укреплять конкурентное преимущество, разработана стратегия бизнеса и утверждены тактические задачи, формируется система контроля персонала. В большинстве случаев, она не подразумевает под собой управление железной рукой или тотальную слежку с видеокамерами и прослушиванием телефонов. Скорее это значит, что каждая ступень руководства должна быть полностью осведомлена о работе в своих отделах.

Но грамотнее  будет простроить форму контроля и в обратную сторону. Если линейные специалисты будут в курсе целей компании и генерального плана развития, то это позволит не только поднять мотивацию персонала, вовлекая их в процесс развития компании, но и привлечь к решению не только тактических задач на уровне собственного отдела, формируя кадровый резерв. При этом, конечно, не предполагается, что каждый сотрудник должен быть в курсе движения финансовых потоков или размера оклада финансового директора.

Это означает только то, что каждый служащий компаний может в любой момент получить информацию о конечной цели работы его отдела (поднять продажи на 10% в месяц) и всей компании (войти в тройку лидеров).

Вторая  сторона медали прозрачного ведения  бизнеса – непосредственное и вышестоящее руководство должно гарантировать свою открытость рационализаторским предложениям со стороны линейного персонала. В противном случае смысл информирования о стратегии бизнеса если не теряется, то превращается во внутрикорпоративную мотивацию, постепенно сходя на «нет».

И с  третьей стороны, прозрачным с точки зрения технологии бизнес должен быть для клиентов и конкурентов. 

     

5. Создание  рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

Кайдзен использует мобильные команды, наделённые широкими полномочиями. Уже из определения следует, что каждый человек в компании так или иначе, но входит в состав определенной группы людей.

По типу команды можно разделить на:

• управленческая команда
• команда-подразделение
• целевая команда
• проектная команда
• команда по оперативному решению редко возникающей или внезапной сложной ситуации

Система кайдзен говорит о том, что каждый сотрудник участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов.

Принадлежность  к различным «перекрывающимся»  командам – в определенном смысле, сетевая структура – вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

     Поощрение личной инициативы, работа в командах, вовлечение сотрудников в процесс  стратегического развития компании навязывают первым лицам компании изменение стиля руководства. Так высший менеджмент перестает быть директивным в своих поступках и приказах, а активно делегирует полномочия, совместно обсуждает цели и сроки выполнения тех или иных проектов, играет роль вдохновителя и защитника и водит различные формы поощрений. Для такого руководителя главными становятся не слова и отчетность, а воплощенный на деле результат. 

     

6. Управление  проектами при  помощи межфункциональных  команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

     По  мнению авторов технологии кайдзен, один человек или команда, работающие над проектом, никогда не дадут результат лучше, чем если бы в эту команду вошли специалисты из других областей, которых выполняемый проект касается хотя бы опосредованно.

В качестве примера можно привести проект «Создать новый сорт колбасы» на колбасном  заводе. Если работать в стиле «кайдзен», то помимо технологов пищевого производства в команду войдут также маркетолог, PR-менеджер, специалисты по оптовым и розничным продажам – словом, весь круг людей, которые будут работать с новым продуктом. Такая команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается. 

     

7. Формирование  «поддерживающих  взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

     Ключевой  фактор в компании, использующей кайдзен, — это внимание к процессу управления. Они так же, как и прочие, стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты будут неизбежно достигнуты. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень большое значение в японской культуре: гармония. А в европейском – толерантность.

Управляя  сотрудниками, которые умеют работать в командах, мотивированы на достижение результата и сами стремятся к гармонии в себе, руководитель, естественно, должен уметь видеть в команде и в каждом отдельном сотруднике его потенциал, вдохновлять на большие свершения, мотивировать на «маленькие» ежедневные упражнения, вселять надежду и помогать преодолевать ограничивающие убеждения.

В российской традиции это называется «коучинг-управление», когда высший менеджмент компании умеет задавать «правильные» вопросы, побуждающие сотрудника мыслить инициативно, но при этом не предлагающих готовых решений.

Вторая  сторона поддерживающих отношений  – это взаимоотношения между  самими сотрудниками, стремящимися к  неконфронтационным коммуникациям и старающихся избежать внутренних («межличностных») конфликтов. 

     

8. Развитие  самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

     Функционирование  компании складывается из работы каждого  сотрудника, и это предполагает не только выполнение ежедневной рутины, предписанной должностной инструкцией  и указаниями непосредственного начальства. Самое главное, это работа человека внутри себя. Фактически, это руководство самим собой.

     Основные  составляющие самодисциплины:

• Самоорганизация (организация своей деятельности). Если представить

идеальную картинку, то сотрудник, получая задачу от руководства, самостоятельно разрабатывает план ее решения с наименьшими потерями времени и трудозатрат. Он подходит творчески к любой работе, стремясь превратить даже повседневные дела в источник вдохновения и совершенствования в своей профессии. Управление такими сотрудниками сводится к четкому распределению задач и обработке полученных результатов.

• Самовоспитание (формирование приоритетных качеств). У каждой

профессии есть ряд особенностей, работать с  которыми удобнее, если у сотрудника определенные качества более развиты, чем прочие. Так, например, для бухгалтера важнее точность, чем коммуникабельность, в отличии от специалиста по работе с клиентами или рекрутера, где картина прямо противоположная.

• Саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия). Каждая работа

время от времени подкидывает ситуации, где психологическое напряжение переходит границу и выплескивает в рабочие конфликты. Сотрудник, стремящийся к саморегуляции, менее  конфликтен, он ищет пути решения сложных  ситуаций без участия или провоцирования.

• Самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности). При

развитом  самоконтроле сотрудник превращается сам для себя и в руководителя, и в подчиненного: он производит регулярный анализ своей деятельности, стремясь достичь максимальной выгоды за минимальное время. В европейской модели это называется «работать по Парето» (20% времени приносят 80% прибыли), где время, затраченное не на получение дохода, отсекается.

• Выбор целей в жизни и в работе. «Какой солдат не мечтает стать

генералом»  Если сотрудник наметил себе карьерную  цель, то качество его работы стремительно повышается. Ведь он приходит не для  того, что «отсидеть» положенные восемь часов, а в конце месяца получить зарплату: его цель – как можно  быстрее довести навыки до совершенства, чтобы шагнуть на новую ступень.

• Планирование времени (личный тайм-менеджмент).
• Информационный поиск. Стремление к новым знаниям, овладение

новыми  технологиями и мониторинг рынка  своей отрасли позволяет специалисту  постоянно расти в профессионально плане.

• Рационализация мышления.
• Самообразование. По данным статистики, основную массу слушателей

курсов  и семинаров составляют руководители среднего звена и высший менеджмент. Те, кто знает о дороге наверх, стремятся идти только вперед. А  сотрудник, привносящий в свою работу новую технологию, апробирующий ее и получающий результаты, фактически выполняет работу руководства, в обязанности которого входит улучшение работы сотрудников и повышение прибыли компании.

• Технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как

первоосновы высокой трудоспособности и полноценной  жизни).

     Предполагая, что внутренний мир человека нерасторжимо связан с его профессиональной успешностью, японцы включают сюда также и  стремление к совершенству внутреннего мира, добавляя: