Организационные механизмы трансформации бизнес-процессов по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России"

- самопознание (познание самого себя, своего  места и своей роли в этой  действительности);

- общение;

- ритмы  и гармония;

- работа  в группе;

- риск  творческого мышления;

- работа  с конфликтами. 

     

9. Информирование  каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

     Можно наверняка сказать, что тот, кто  владеет информацией, быстрее придет к результату. Причем просчитанному  со всех сторон, с учитываем всех возможных ньюансов и с учетом места нового продукта в системе  общего производства.

Зная  о миссии компании, о задачах каждого  отдела, о проектах смежных команд, о планах на ближайший квартал  и об опыте прошлых лет, человек  никогда не будет ощущать себя инородным элементов в компании.

И это  – вторая сторона информации.

Система кайдзен предполагает, что правильное отношение и поведение сотрудника будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы. Внедрение нового человека начинается с момента вступления в должность. И, в принципе, многое зависит именно от первого рассказа коллеги, которому поручили ввести «новичка» в курс происходящего, и от службы персонала, где HR-специалист рассказывает о корпоративной культуре, планах отдела и дает общее представление об истории компании.

К сожалению, получение официальной информации на этом в большинстве компаний заканчивается, и весь дальнейший процесс получения  знаний сводится к «курилке», планерке и поздравительным письмам от босса, приходящим веерной рассылкой  к праздникам.

Система кайдзен предлагает регулярное и систематическое «обновление данных» о компании для каждого сотрудника. И метод в данном случае не важен:

–корпоративный  журнал/газеты с описанием новых  проектов, полученных результатов, статьями ТОП-менеджемента о новой стратегии и фотографии «продавца месяца»;

– корпоративная  рассылка с тем же содержимым;

– доска  почета с фотографиями;

– выделенное время на совещании отдела, где  руководитель рассказывает о происходящим в компании.

Вариантов много.  Результат один – ощущение человеком движения компании и своей роли в этом движение к цели, которая ему тоже понятна и ясна.

Регулярная  информация для сотрудников, с одной  стороны, и информированность о  деятельности компании, с другой, порождают  корпоративную сознательность выбора собственных поступков, а также стимулируют к созданию собственных решений для выполнения задач в том числе и соседних подразделений. 

     

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

     Руководитель  действует по плану, в котором  должны быть предусмотрены все его  главные действия, его отношения  с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание  перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Программа действий любого руководителя — это  самый простой способ определения  глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу  времени, иначе говоря, предел возможности  организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки. 

Сотрудникам нужно знать следующее:

– Каковы бизнес-планы организации?

– Каких  результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?

– В  каких показателях измеряется успех?

– Известны ли потенциально проблемные области?

– Все  ли понимают, каким образом нужно  выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?

– Можно  ли оказать помощь группе сотрудников  или одному сотруднику в определении  тех сфер, где они незаменимы для  выполнения плана?

При делегировании  выполнения задач руководитель должен четко определить цели:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и

способны  ли они оказать своевременную  помощь друг другу в случае возникновения  трудностей?

• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких

сотрудников, способен ли человек организовать работу команды?

• Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче

путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать  ответственность за ее выполнение.

Никогда не стоит делегировать полномочия без обратной связи.

Желательно  раз в квартал подводить итоги  на общих собраниях, рассматривать  достижения и представлять их как  главные события в жизни компании. Подобные публичные одобрения положительно влияют на внутренний климат коллектива, увеличивают мотивацию к работе. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные – вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального  вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.^{6 7} 

     Технология кайдзен - это палочка-выручалочка для осторожных руководителей. Тем, кто боится кардинальных изменений собственного бизнеса, будет легко пойти на частичные новшества, и так, постепенно, изменить стратегию бизнеса. 

Одним из самых сложных аспектов внедрения и реализации Кайдзен – стратегии непрерывного улучшения – в любой организации является закрепление первоначальных успехов и постепенное превращение Кайдзен в естественный стиль работы на будущее.

Когда компания осуществляет какие-либо нововведения, такие как тотальное управление качеством или создание инициативных групп повышения качества, она  добивается сначала некоторых успехов. Однако вскоре следы этого начального успеха исчезают, как вспышки салюта темным вечером. Спустя некоторое время ничего, кроме приятных воспоминаний не остается, а руководители компании начинают искать, какую бы еще модную вещичку попробовать внедрить.

Это случается, в первую очередь, потому, что в  компании не выполняются первые три из наиболее важных условий внедрения и реализации стратегии Кайдзен на предприятии.

Семь  условий успешной реализации стратегии  Кайдзен

1. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров
2. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров
3. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров
4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной Кайдзену
5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом Кайдзен
6. Регулярные тренинг и обучение
7. Создание и внедрение пошагового процесса внедрения Кайдзен

Все условия  важны. Однако без активной поддержки  со стороны топ-менеджмента каждой инициативы, все попытки внедрения Кайдзен не будут давать долгосрочных результатов, даже если выполнены все остальные условия.

Топ менеджеры  могут выражать свою приверженность Кайдзену различными способами. Они  могут использовать каждую возможность для пропагандирования концепции, лично участвовать в процессе внедрения Кайдзен в организации,  а также выделять необходимые ресурсы для успешной реализации стратегии 
 
 
 

3. Основные  функции и инструменты  менеджмента в  рамках технологии кайдзен

 

     В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рисунок 2). Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты. 

 

Рис.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1) 

     Задачи  менеджмента в рамках поддержания  состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

     В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных  менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

     Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами  совершенствования. Неквалифицированный  рабочий, стоящий у станка, практически  все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

     Спросите  любого менеджера из преуспевающей  японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.

     Что такое совершенствование? Его можно  разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На Рисунке 3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рис. 3.