Организация процесса оценки деловых качеств педагогических кадров

Задача оценки

Методы

Критерии оценки

Оценка качества управленческой деятельности руководителей

Управление по целям

Успешность выполнения производственных задач. Профессиональные компетенции

Личностные качества

Ранжирование

Профессиональная компетентность Производительность

Качество работы

Ответственность

Дисциплинированность

Самостоятельность в принятии решений

Особенности стиля управления

360 градусов

Профессионализм

Инициативность

Ориентация на результат

Видение

Умение принимать решения

Лидерство

Авторитетность

Формирование команды

Самоорганизация

Организаторские способности

Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации

Ассесмент-центр

Оценка управленческих компетенций на конкретную задачу: оптимизация процесса управления, уровень анализа проблем и принятия решений, помощь подчиненным, использование собственного потенциала

Оценочное интервью

Результативность деятельности (количественные и качественные показатели)

Приверженность цели и политике организации

Структура мотивации

Уровень достижения результатов

Принятие решения по результатам окончания испытательного срока при назначении на должность руководителей

Управление по целям              

Профессиональные компетенции

Результаты деятельности

Успешность выполнения производственных задач

Уровень адаптации

360 градусов

Профессионализм

Инициативность

Ориентация на результат

Видение

Умение принимать решения

Лидерство

Авторитетность

Формирование команды

Самоорганизация

Организаторские способности

Уровень и качество взаимодействия внутри организации, вне организации

Профессиональное тестирование

Профессиональные компетенции

Экзамен, зачет

Знания нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность

Оценочное интервью              

Результативность деятельность (количественные и качественные показатели)

Формирование кадрового резерва

Управление по целям

Успешность выполнения производственных задач.

Результаты деятельности

Профессиональные компетенции.

Личностные качества

Ранжирование

Профессиональная компетентность

Качество работы

Самостоятельность в принятии решений

Способность к управленческой деятельности

360 градусов

Лидерство

Работа в команде

Самоорганизация

Организаторские способности

Инициативность

Способность к адаптации

Специализированные семинары

Управленческий потенциал

Стиль деятельности

Стиль управления

Лидерство

Умение принимать решения

Оценочное интервью

Профессионализм

Мотивация

Инициативность

Способность к приятию ответственности

Психологическое тестирование

Структура мотивации,

Индивидуально-личностные особенности

Интеллектуальный уровень

Управленческий потенциал

Определение эффективности деятельности наставников

360 градусов

Помощь сотрудникам

Мотивация сотрудников

Поддержание традиций, норм и правил профессионального поведения

Педагогические компетенции

Качество взаимодействия внутри организации, во вне организации

Ранжирование

Рейтинговые шкалы

Профессиональная компетентность

Склонность к педагогической деятельности

Оценочное интервью

Профессионализм

Мотивация

Педагогические компетенции

Успешность нового сотрудника

Подбор кандидата на замещение вакантной должности

Оценка резюме, интервью

Профессиональный опыт, структура трудовой мотивации

Профессиональное тестирование

Профессиональные компетенции

Ситуативные методы

Особенности профессиональной деятельности

Индивидуальный стиль деятельности

Психологическое тестирование

Индивидуально-личностные особенности, структура мотивации, интеллектуальный уровень, структура памяти, внимания.

Проверка рекомендаций

Профессиональный опыт, аспекты безопасности

Ассесмент-центр (индивидуальное глубинное интервью) для подбора высшего руководящего состава

Управленческие компетенции.

Стиль управления, принятия решений

Аттестация

Аттестация

Оценка соответствия работника занимаемой должности

Кто

В каких случаях

Преимущества

Недостатки

Непо­средствен­ный

руко­водитель

Подходит в любых случаях.

Наиболее подходит для цели «Деятельность»

Имеет наилучшее представле­ние о работе и работнике.

Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи.

Дешево

Работник и так общается с руководителем постоянно.

Нет «притока свежей крови».

Субъективизм.

Учет преимущественно целей подразделения, а не организации

Руководитель

руководителя

Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.

Используется, когда

необходимо сравнивать оцениваемых или если цель — «Потенциал»

«Честная игра».

Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей

Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством

Требует больше затрат и времени

Представитель

службы персонала

Используется реже.

Используется, если

отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой.

Вариант - при командной работе оценка по окончании проекта (при участии

руководителя проекта).

Цель - «Деятельность».

Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании

Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы

Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

Представитель службы персонала, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам

Самооценка

Сотрудник сам себя оценивает.

Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении

различных аспектов своей деятельности.

Используется редко, чаще является элементом системы

Помогает избежать субъективного отношения оценщиков.

Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии

Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки / недооценки и неадекватного восприятия

Оценка равными

(коллегами)

Используется не очень часто из-за психологических

проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются

У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу

Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «подстава»)

Оценка

подчиненными

Используется редко.

Лучше всего подходит

для цели «Потенциал»

Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.

Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого

Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.

Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета.

Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии

Аттестационная

комиссия

Используется преимущественно для административных целей

Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель.

Соблюдаются требования Трудового кодекса

Может превратиться в формальную громоздкую дорогостоящую процедуру.

В большинстве случаев затраты превышают отдачу

Центры оценки

(ассесментт)

Используются для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители

Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы.

Очень хорошо для решения о продвижении

Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

Привлечение внешних консультантов со всеми вытекающими последствиями