Основні заходи щодо удосконалення управління підприємством у кризовій ситуації

Забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв’язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачити функції, зв’язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівння розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансову  плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Дослідження виявили,що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма:стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох. Для підприємства необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних умов.

У процесі вдосконалення організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природою, виробництва.

Для більш детального розгляду організаційної структури управління звертаємося до  схеми управління додатку Б. З цієї схеми видно, що вона являє собою комбінована структура управління, в ній співіснують як лінійна, так і функціональна система управління. Вищим органом підприємства є директор. Безпосередньо директорові підпорядковуються: головний економіст, головний бухгалтер, юрисконсульт, заступник директора, заступник директора з господарської діяльності йому підпорядковується: завідуючий господарством, завідуючий центральним складом, завідуючий магазином, завідуючий їдальнею, завідуючий олійницею, завідуючий крупо рушницею, цех по виробництву столярних виробів.

В свою чергу, заступнику директора підпорядковуються:

1. Головний агроном, підпорядковується: тракторнорільнича бригада та бригадир складу.

2. Головний зоотехнік, підпорядковується: завідуючий молочно тваринницька група  фермою, завідуючий свинофермою,  завідуючий вівцефермою,бригадир по обслуговуванню молодняку.

3. Головний інженер, підпорядковується:  завідуючий машинним двором, завідуючий ремонтною майстернею, завідуючий нафто- господарством.

Розглядаючи  рисунок 4, ми бачимо,що є чотири сфери на підприємстві, але на мою думку не вистачає ще однієї сфери, а саме соціально-побутової. адже вона в якійсь мірі виступає стимулом працівників на досягнення більш високих результатів діяльності від існуючих.

Рис. 4 Організаційна структура підприємства по проекту

3.2. Удосконалення організаційної управлінської праці на підприємстві.

3.2.1. Нормування управлінської праці

Серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його організація та нормування. Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління. Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і досвіду працівників апарату управління. Розгляд даної теми є досить актуальним, оскільки саме організація та нормування дасть змогу управлінському персоналу раціонально та ефективно використовувати робочий час та зменшити кількість непродуктивних витрат часу.

Для нормування управлінської праці застосовують розрахункові та дослідницькі методи. За  допомогою цих методів аналізується використання робочого часу та визначається трудомісткість певних видів  робіт з врахуванням спеціалізації організації і змісту праці.

Оскільки сфера управління включає велику розмаїтість видів робіт навіть у межах однієї функції управління, не існує універсальних норм витрат праці. В Україні на цей час діють п’ять видів нормативних матеріалів для нормування праці управлінського персоналу: норми часу, нормативи чисельності, норматив централізації робіт, норматив керування, норматив співвідношення чисельності різних категорій.

Основними  методами нормування управлінських робіт є метод аналогів, прямого та непрямого нормування. За методом аналогів встановлюються нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями. Методи прямого нормування використовуються для визначення нормативів постійно повторюваних робіт. Методи непрямого нормування враховують вплив різних факторів на навантаження службовців.

З метою удосконалення організації та нормування управлінської праці доцільне проведення аналізу витрат робочого часу за допомогою: хронометражу; порівняння фактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами; порівняння фактичних витрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів того ж рівня.

Окрім перерахованих застосовують також метод спрощених спостережень та фотографія робочого часу (ФРЧ). ФРЧ застосовується для встановлення структури його витрат протягом робочого дня менеджера. ФРЧ може бути здійснена методом моментних спостережень та шляхом само фотографії.

Метод моментних спостережень забезпечує високу точність результатів при відносно невеликих витратах часу і коштів, але його використання вимагає високої кваліфікації, тому частіше він застосовується керівником в порядку контролю при обході робочих місць підлеглих. Самофотографія- це спостереження яке здійснюють самі працівники. Цей метод економічний, але не дає точних результатів і пов’язаний з труднощами в обробці матеріалів. Вибір методу проведення ФРЧ залежить від цілей дослідження та необхідної точності спостереження.

Дослідження показують, що в зв’язку з невмінням правильно розподіляти час, корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%, тому необхідно проводити аналіз його використання.

Резерви часу менеджера є обмеженими, тому виникає питання про його раціональне використання та економію. Щоб справитися з такою задачею, необхідно точно знати на що час витрачається і на що його треба витрачати. Потрібен систематичний аналіз, який повинен враховувати, з одного боку, чи дійсно виконувана робота відповідає посаді, знанням, кваліфікації, а з іншого боку, чи не суперечать витрати часу на виконувані роботи розумним, раціональним підходам до використання часу.

Доцільно здійснювати аналіз витрат часу на виконання властивих і не властивих посадовим обов’язкам робіт. Виявлення видів діяльності яку можуть виконувати інші особи та яка віднімає час у інших називається діагностикою часу. Для полегшення цієї діагностики час, що витрачається працівниками управління, розподіляють по конкретних функціях. У процесі аналізу визначається, які чинники зумовлюють найбільші втрати. Їх виявлення дозволяє шукати способи зміни структури витрат часу, яка б в найбільшій мірі сприяла досягненню цілей і скороченню необґрунтованих втрат.

Основними причинами втрат часу в діяльності управлінського персоналу є: нечітке визначення цілей і пріоритетів, незадовільна організація планування, неорганізованість і недисциплінованість підлеглих, відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, нерішучість менеджера, невміння працювати з партнерами, підлеглими, проводити збори і наради.

Отже, оскільки не існує універсальних норм витрат праці  у сфері управління, необхідно створювати та розробляти науково обґрунтовані норми управлінської праці, які дадуть змогу більш об’єктивно оцінити роботу кожного працівника апарату управління, ефективніше використовувати матеріальні стимули, раціоналізувати процеси розподілу і кооперації праці, розробляти прогресивні технології та удосконалювати методи роботи апарату управління. Усі ці фактори дозволять зменшити кількість непродуктивних витрат часу, а також більш раціонально та ефективно використовувати робочий час управлінському персоналу.

3.2.2 Розрахунок чисельності керівників і спеціалістів

Планування персоналу є складовою загального планування діяльності і розвитку підприємства, спрямованою на забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу. Воно передбачає визначення загальної і додаткової потреби в наступному періоді, а також розрахунок його кваліфікаційної структури.

Для визначення потрібної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу вихідними даними є виробнича програма, норми виробітку часу, заплановане підвищення продуктивності праці, структура робіт.

Точніші розрахунки чисельності необхідно робити окремо за певними категоріями персоналу робітників-відрядників на основі показників трудомісткості продукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм; робітників-почасовиків – з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості, нормованих завдань, фонду робочого часу; учнів - з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових строків навчання.

Розрахунок чисельності керівників та спеціалістів по проектному підприємству ми зробили на основі додатків Г і Д. Згідно цього отримали таку чисельність керівників і спеціалістів.

З таблиці 3.2.2.1. ми бачимо, що кількість працівників апарату управління по проектним даним на 19 осіб більша, ніж по фактичним і становить 31 особу.

Розраховуючи потребу в спеціалістах, потрібно науково обґрунтовано визначити необхідну потребу на приріст (або зменшення) посад, що заміщуються спеціалістами у зв’язку з розширенням обсягу робіт; на часткову заміну практиків, які обіймають посади спеціалістів з вищою і середньою спеціальною освітою, на покриття природного вибування працівників, які обіймають посади спеціалістів і керівників. Додаткова потреба у прирості посад являє собою різницю між загальною потребою в спеціалістах.

3.2.2.15.Розрахунок чисельності керівників та спеціалістів по підприємству