Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Февраля 2012 в 10:57, дипломная работа
К главным задачам системы управления персоналом относятся:
• обеспечение организации квалифицированными кадрами
• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников
• совершенствования системы оплаты труда и мотивации
• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала
• представление работникам возможности для развития, повышения квалификации и профессионального роста
• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата
• совершенствование методов оценки персонала, управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников
• участие в разработке организационной стратегии
Цели аттестации персонала
Наименование целей | Характеристика целей |
1.Административные Повышение
перевод понижение
прекращение трудовых отношений
|
Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Расширение опыта работников Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, но учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов |
2. Информационные | Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствование стиля и методов управления организацией |
3. Мотивационные | Вознаграждение благодарностью, заработной платой, повышением в должности работников Изыскание резервов роста производительности труда Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации Использование экономических стимулов и социальных гарантий Создание условий для более динамического и всестороннего развития личности |
Аттестация при продвижении по службе проводится с целью выявления потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проводится во всех, подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. [3.223] В главе 3 будет разработана система аттестации персонала ОАО «Сургутская ГРЭС-1»
Деловая карьера – поступательное продвижение личности, в какой либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижением вперед по однажды выбранному пути деятельности.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведения индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры (рис. 5)
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков»;
Рис. 5 Виды деловой карьеры
повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале нужный момент времени и в нужном месте. Практика показывает, что работники часто не знают своих перспектив в коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен не только знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Одной из приоритетных видов действия службы управления персоналом, проводимой в рамках кадровой политики организации являться управление деловой карьерой сотрудников.
Управление деловой карьерой – комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий.
Наличие кадрового резерва на предприятии позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Формирование резерва производится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторскими и аналитическими способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.
При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученные в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирования и.т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию кадрового резерва состоит из этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение
3. Определение кандидатов в резерв
4. Принятие решения о включение в резерв
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, не реже чем два раза в год. На заседаниях рассматриваются вопросы: обеспечения качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резервов кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовке каждого специалиста к самостоятельной должности на новом, более высоком уровне. Работа со специалистами, включенными в состав кадрового резерва, проводится по плану, в котором предусматривается конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований. В составления плана этой работы необходимо включать: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом от производства и без отрыва от производства; стажировка в должности, временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности и организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Управление поведением персонала в организации
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.
Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труд: девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл туда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышением места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
В общем случае стратегией и тактикой этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентацией и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру, ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников целесообразно применение модальной (базовой) типологии мотивации, разработанной НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:
I тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда.
II тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда
III тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована
Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращение получаемых благ (сохранения их).
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношение в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердится и пр.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрения и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать из в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. В Приложении 1, будут представлены формы стимулирования, используемые в современных организациях