Таким образом, в таблице 4 видно, что показатели, в соответствии с которыми оцениваются  руководители «ИП Мальцев» достаточно сильно отличаются от оценок, изложенных в теории управления персоналом. У руководителей «ИП Мальцев» не оценивают навыки оптимизации процесса управления, формирования команды, принятия решений, мотивации труда подчиненных. Все это приводит к не полной и не точной оценки управленческого персонала. Можно сказать, что управленческий персонал в «ИП Мальцев» не оценивается вообще, из-за отсутствия адекватной системы показателей оценки.

     Исходя  из этого основной рекомендацией  по совершенствованию процесса аттестации является разработка положений об аттестации управленческого персонала среднего звена.

 

      3. Разработка системы  аттестации управленческого  персонала среднего  звена

     3.1 Общие положения  новой системы аттестации управленческого  персонала среднего звена

 

     Прежде  чем осуществлять разработку системы аттестации персонала необходимо сформулировать основополагающие принципы аттестации управленческого персонала среднего звена «ИП Мальцев».

     Данные  принципы сформулированы на основе теоретических  положений об аттестации персонала.

     1. Система аттестации должна отражать  специфику работы предприятия.

     Первым, наиболее важным принципом выступает  соответствие системы аттестации специфике  работы предприятия. В нашем случае «ИП Мальцев» является производственным предприятием, следовательно, основными показателями оценки персонала должны выступать количественные – объем производства цеха, уровень брака, производительность труда, лояльность и абсентеизм персонала, объем продаж (для отдела сбыта) и др. На сегодняшний день оценочный лист «ИП Мальцев» не содержит подобного рода показателей и включает лишь общие для всех работников критерии, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника.

     2. Решение о внедрении системы  аттестации персонала должно  быть обоснованным.

     В данном случае первый вопрос, на который  необходимо ответить руководству компании, – каковы цели внедрения системы  оценивания, и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания.

     Применительно к управленческому персоналу  «ИП Мальцев» цель аттестации состоит в определение возможности ротации управленческих кадров и создания кадрового резерва.

     3. Влияние результатов аттестации  на профессионально-должностной рост, материальное благополучие и социально-профессиональный статус аттестуемого.

     4. Итоги аттестации должны быть  сформулированы так, чтобы они  являлись стимулом, а не демотивировали  персонал.

     На  сегодняшний день в соответствии с Положением об аттестации «ИП Мальцев» работнику дается оценка, по которой определяется, соответствует он занимаемой должности или нет. Тем самым сотрудники в процессе аттестации находятся в постоянном страхе – уволят их или нет.

     5. Объекты аттестации, т.е. категории  работников, в отношении которых проводится аттестация должны быть определены Положением об аттестации.

     На  сегодняшний день в Положении  нет разделения на руководителей  высшего, среднего и низшего уровня.

     6. Решение о проведении аттестации, ее цель и возможные результаты  должны быть доведены до сведения сотрудников.

     7. Обязательное использование метода "360"

     Вместо  формальной системы аттестации лучше  использовать оценку исполнения по показателям, периодически обсуждая результаты с  сотрудником и давая обратную связь. Обратная связь (feedback) от руководителя, от коллег, от внутренних клиентов важна для исполнителя, поскольку помогает понять проблемы и улучшить свою работу, полнее и лучше удовлетворять своих внутренних клиентов и стейкхолдеров. Обратная связь помогает исполнителю понять, что от него требуется. Отсутствие обратной связи, к тому же, не только дезориентирует, но и демотивирует работника.

     Обратная  связь должна даваться, получаться, использоваться постоянно, причем даваться неформально и всеми (360є-обратная связь) внутренними клиентами исполнителя, включая руководителей и подчиненных исполнителя (если есть). Еженедельная, ежемесячная и ежеквартальная обратная связь может уже даваться в виде формальных событий, таких как встречи, совещания и т. п., где сотрудников информируют о результатах их работы и результатах компании в целом. Ежегодная обратная связь — это наиболее формальная обратная связь в виде публикаций годовых результатов в отчетах, информационных листках, мемо, и т. д.

     8. Соответствие периодичности проведения аттестации руководителей динамичной и изменчивой внешней среде.

     В настоящее время в «ИП Мальцев» периодическая аттестация установлена для всех категорий работников и проводится один раз в 5 лет. Для служащих такой период является адекватным, в то время как для руководителей данный срок не отвечает современным рыночным требованиям. Обусловлено это, в первую очередь, тем, что в управленческой науке появляются все более новые технологии управления, внешняя среда является изменчивой. Поэтому руководители должны хотя бы раз в три года проходить повышение квалификации.

     3.2 Предложения по  разработке системы аттестации  управленческого персонала среднего  звена «ИП Мальцев»

 

     Система аттестации управленческого персонала  среднего звена «ИП Мальцев» разработана в соответствии с Положением "Об аттестации работников «ИП Мальцев»

     Ее  документальное оформление может иметь  два варианта:

     1. внесение дополнительного раздела  в уже существующее Положение  об аттестации;

     2. разработка Положения об аттестации  руководителей среднего звена.

     Наиболее  целесообразно выбрать первый вариант, т.к. общие положения аттестации остаются прежними и менее трудоемким будет внести изменения в уже  существующее положение, чем его  разработка.

     Итак, перечислим основные положения новой  системы аттестации персонала – руководителей среднего звена.

     Порядок аттестации распространяется на начальников  подразделений «ИП Мальцев»

     Цели  аттестации управленческого персонала  среднего звена:

• Определение уровня реального соответствия профессиональной подготовки руководителей занимаемой должности;
• Определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей;
• Создание кадрового резерва управленческих кадров.

     Аттестация  управленческого персонала среднего звена подразделяется на следующие виды:

     Периодическая аттестация управленческого персонала  среднего звена, которая проводится не реже одного раза в 3 года;

     Внеочередная  аттестация, проводимая при рассмотрении вопроса о соответствии занимаемой должности.

     Для периодической аттестации формируется аттестационная комиссия, которая включает 3 референтные группы:

     группа "сверху" – вышестоящие руководители;

     группа "сбоку" – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;

     группа "снизу" – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем.

     На  каждого руководителя среднего звена  заполняется представление (приложение Ж).

     Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается "деловая оценка не проводилась".

     1. Содержание работы (функциональные  обязанности) – описываются обязанности  руководителя в соответствии  с положением о структурном  подразделении, должностной инструкцией  или трудовым договором (контрактом).

     2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

     3.Характеристика  – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за  период, прошедший со времени  предыдущей деловой оценки или  со времени назначения на данную  должность, а также указываются  достижения возглавляемого им  коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

     4. Предложения по оценке – вносятся  конкретные предложения по оценке  руководителя: соответствует занимаемой  должности, не соответствует занимаемой  должности, соответствует занимаемой  должности с учетом необходимости повышения квалификации.

     5. Рекомендации по дальнейшему  использованию – даются рекомендации  о повышении руководителя в  должности, повышении заработной  платы, направлении на курсы  повышения квалификации, перевод  на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

     Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится  подразделение, подписывает представление  на руководителя, ознакамливает его  с ним. Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

     Каждой  группой экспертов заполняется  экспертный лист (приложение И). Подсчитывают средний балл по каждому разделу экспертного листа. Рекомендуемый проходной балл оцениваемого руководителя принимается в зависимости от значимости каждого качества. Сравнение рекомендуемого проходного балла и среднего балла набранного оцениваемым руководителем, позволит выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный средний балл оцениваемого руководителя значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии руководителя занимаемой должности.

     Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам  качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности  – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

     Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

 

     

     Таблица 5 – Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя