1.3 Отечественный  и зарубежный опыт аттестации  персонала в организации

     Определенный  интерес для отечественных организаций  представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам аттестования персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением. Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.

     Американские  специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:

     - осуществляется отбор кандидатов  на работу в организацию, выявляются  сотрудники, обладающие потенциалом  для последующего продвижения;

     - оцениваются потребности в развитии  и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое [39, 6].

     Принципами  оценочных центров, повышающими  точность и прогностичностъ, являются:

     - создание системы оценки, ориентированной  на решение конкретной проблемы  организации;

     - учитываются особенности и философия организации;

     - в оценке служащих используются  комплексы методик, соответствующие  задаче исследований в процессе  процедуры оценки;

     - в процессе исследования идет  оценка реального поведения оцениваемого  испытуемого;

     - оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.

     Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые  системы аттестации служащих. При  этом подвергается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

     Внедрение новых систем аттестации является сложной  комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных  сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность работать в коллективе; желание и возможность выполнять производственные задачи; общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.

     Динамичное  развитие экономики с конца 70-х  годов XX в. привело к внедрению  в зарубежных фирмах новых систем аттестации, в результате чего она  стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.

     В настоящее время существует множество  методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении  для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен  и даже тысяч личностных и профессионально  важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.). Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И.С. Мангутов и Л.И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.

     Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор  базировался на модели эффективности  управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе аттестации определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60% [39, 7].

     Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.

     Российские  компании, ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):

1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [20, 6].

     До  сих пор наиболее популярными  в России были два метода: дистанционная  оценка (кейсы, тесты, опросники и  т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная  оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.

     На  сегодняшний день актуально рассмотреть  особенности аттестации персонала  в период кризиса.

     Большинство "антикризисных" методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные "ассесмент-центры лайт"). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. "плотность наблюдений", то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым – понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15-20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3-4 компетенций вместо 6-7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.

     За  последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.

     Суть  метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как  бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого – с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.

     Оценка  методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений [24].

     Следующей особенностью российской аттестации персонала  является не правильная постановка целей  аттестации и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре аттестации и нередко сопротивляется ее проведению.

     Если  мы говорим о системе оценки как  таковой, то ее основная задача – направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.

     Очень важно для проведения эффективной  системы аттестации – наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где  процедура аттестации является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Например, в украинской компании "Майкрософт Украина" оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих [17, 61].

      2. Анализ аттестации  управленческого  персонала среднего  звена «ИП Мальцев»

     2.1 Общая характеристика  «ИП Мальцев»

     Отраслевая принадлежность «ИП Мальцев» - пищевая промышленность.

          Основная продукция – это безалкогольные  напитки и снеки, а именно:

• Газированные напитки 15 наименование в ассортименте;
• Столовая вода «Горячинск»;
• Минеральная вода «Аршан»;
• Коктейли 8 наименований;
• Квасной напиток;
• Чайный напиток;
• Сокосодержащие напитки 3 вида;
• Питьевая вода «Верхнеудинская»;
• Питьевая вода с лимоном;
• Сухие завтраки 3 наименования;
• Поп-корн  2 вида;
• Сухарики 5 наименований;

     Наряду  с основной деятельностью «ИП  Мальцев» предоставляет другие услуги:

• Транспортные (автохозяйство предприятия состоит из 5 гузовых, 2 легковых машин).
• Обслуживание (обеспечение оборудованием для разлива кваса и послепродажное обслуживание).