Отчет по преддипломной практике в «ИП Мальцев»

     В-третьих  – формирование (изменение) системы  мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственность персонала  за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.

     Актуально для компаний и отделов с большим  количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании.

     Российские  компании ставят следующие цели перед  системой аттестации (оценки исполнения):

1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [20, 6].

     Все перечисленные цели, кроме, пожалуй, двух первых, заслуживают внимания и ориентированы на достижение основной цели: повышение результативности и эффективности работы сотрудника и компании.

     Аттестация  широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, недовольного принятым решением, оспорить его.

     Аттестация  должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды:

• регулярная основная, развернутая (один раз в три-пять лет);
• регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов один раз в год, а для некоторых категорий два раза в год и чаще);
• нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), а также при введении новых условий оплаты труда.

     Веснин  В.Р. выделяет официальную (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальную (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

     Выделяют  следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.

     При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3 – 5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

     Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х  гг.) непосредственным руководителем  с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) – гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.) [16, 12].

     Иногда  к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

     Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

     Наряду  с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь  место самооценка путем письменных ответов, аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

     Результаты  самооценки обсуждаются с коллегами  и руководителями. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник – иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

     Общая методология оценки труда руководителей (рис. 1) исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения.

Таблица 2 – Обобщенная характеристика особенностей оценки разными  субъектами

     В качестве основных показателей, характеризующих  результаты производственной деятельности подразделения, могут быть:

• выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
• производительность труда;
• качество продукции (выполненных работ).

Рисунок 1 – Направления  оценки труда руководителей

     Управленческий  персонал проходит аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности. Как правило, они аттестуются в первую очередь, а затем уже подчиненные им работники.

     1.2 Современные методы  оценки персонала

              Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

     Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение  аттестационного периода по стандартной  шкале (Приложение А).

     Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

     Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [13, 5].

     Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

     Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

     Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих [51, 250].

     Другой  подход к аттестации - сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. (Приложение Б)

     Одним из наиболее популярных сегодня методов  оценки сотрудника, часто применяемых  в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством  установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.