Отчет по преддипломной практике в «ИП Мальцев»

     По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного  плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (Приложение В).

     В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем  постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

     Основной  недостаток данного метода заключается  в том, что оцениваются не все  аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность  оценки и возможности ее использования  для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

     Рассмотренные выше методы аттестации (при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными  для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

     Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

     Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться не так давно – 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

     При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие  заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

     Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

     Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).

     Поскольку работа руководителя предполагает решение  значительного числа разноплановых  задач (работа с людьми, эффективное  использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

     Среди наиболее часто используемых методов  оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;
• экспертные оценки;
• психологическое тестирование;
• проведение специализированных семинаров;
• ежегодная оценка рабочих показателей;
• центры оценки.

     Подведение  итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

     Можно предложить несколько вопросов, способных  помочь в оценке работы подразделения:

• Что планировалось сделать за отчетный период?
• В чем состоят основные успехи подразделения за отчетный период?
• Какие основные трудности возникли в работе подразделения за отчетный период?
• Что из запланированного не было выполнено?
• Ближайшие цели в работе подразделения?
• Какие показатели подтвердят достижение намеченных результатов?

     Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три. его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Ниже предлагается фрагмент такой анкеты.

     Сейчас, как правило, при использовании  экспертных оценок эксперту предлагается вопросник, содержание которого максимально  приближено к содержанию управленческой деятельности (Приложение Г).

     Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителей, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя или данной категории руководителей. В каждом конкретном случае следует учитывать сложившиеся обстоятельства и специфику конкретных рабочих условий. В качестве экспертов могут выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные. Для подготовки итоговых характеристик оцениваемых на основе экспертных оценок может быть использована компьютерная техника. Однако не стоит слишком однозначно воспринимать те итоговые заключения, которые получены по результатам экспертной оцени (независимо от того, готовил их человек или это компьютерные оценки). Выявленные характеристики, склонности и тенденции не являются приговором, а лишь указывают возможные направления работы для повышения эффективности деятельности.

     Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Психологические  тесты, используемые при оценке руководителей  и особенностей их управленческого  стиля, призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. При этом следует оговориться, что использование психологических тестов играет здесь исключительно вспомогательную роль, и результаты психологического тестирования ни в коем случае не могут рассматриваться как решающее основание для принятия кадровых решений.

     Самые серьезные проблемы при использовании  психологических тестов состоят  в том, что для этого, с одной стороны, необходимо иметь в наличии квалифицированных психологов, способных грамотно интерпретировать полученные результаты, а с другой стороны, необходимо четкое понимание того, каким образом полученные результаты могут быть связаны с профессиональной успешностью руководителя. Можно установить психологические особенности данного руководителя, но каким образом выявленные психологические характеристики связаны с результатами его работы, установить бывает довольно трудно. К сожалению, часто такая связь просто постулируется, то есть подразумевается, что она есть без достаточных оснований, без проведения необходимого анализа и предварительных исследований. Специалист, занимающийся разработкой системы показателей, формирует список показателей, которые, по его мнению, должны оказывать влияние на эффективность труда руководителя. В большинстве случаев так оно и есть, но бывает и так, что набранные показатели имеют слабое отношение к эффективности труда. Если довести эту мысль до абсурда, то возможна ситуация, когда оцениваемые показатели имеют к результатам работы руководителя такое же отношение, как размер бюста школьниц к коэффициенту их интеллектуального развития (хотя в одном исследовании на школьниках такая связь действительно была установлена!).

     Тесты позволяют выявить людей с  определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими  особенностями. Но говорить о том, что  выявленные особенности будут обязательно  оказывать влияние на результаты работы, это все равно, что говорить о том, что хромота или близорукость оказывают влияние на работу руководителя. Наверное, какое-то влияние они, действительно, оказывают, но вопрос в том, насколько это влияние существенно и что из этого следует? Задача оценки работы сотрудника (специалиста или руководителя) в значительной степени направлена на то, чтобы найти возможности повышения эффективности их работы в будущем.

     Как показывает мировая практика, в настоящее  время удельный вес психологического тестирования резко снижается, если сравнивать с тем отношением к тестам, которое было 20-30 лет назад. Сегодня психологические тесты используются во много раз реже. Напротив, все шире применяются комплексные подходы, такие, как, например, используемые в практике работы оценочных центров.

     В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.