Отчет по преддипломной практике в «ИП Мальцев»

     Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может преследовать свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого.

     Одной из важнейших целей таких семинаров  является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что  позволяет рассматривать их в  качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

     Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно  переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки для последующего выявления  перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

     После проведения оценочных процедур участники  могут быть разбиты на три группы:

     А - безусловно подходящие для включения  в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

     Б - условно подходящие для включения  в кадровый резерв и для занятия  должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

     С - неподходящие для включения в  кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

     Хотя  результаты оценки специалистов и руководителей  по итогам их участия в специализированных семинарах обладают достаточно высокой  информативностью, их следует рассматривать  не изолированно как прогноз будущей успешности или как однозначную рекомендацию, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

     Проводимая  во многих организациях аттестация руководителей  и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация).

     Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей  и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации). Это следующие задачи:

• формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
• выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

     Центры  оценки, получившие широкое распространение  в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают  все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

     Первоначально центры оценки получили широкое развитие в США, и в настоящее время  к услугам центров оценки обращается все больше организаций. Так из 350 компаний из списка The Times 1000 в 1995 году к ним обращалось свыше 50% организаций (в 1985 г. - 20%). Причина кроется в более высоком качестве и большей объективности оценок, даваемых специалистами таких центров.

     При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:

• Относительно высокие издержки;
• Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказываются невостребованными;
• Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты;
• Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники завтра.

     Сегодня для подавляющего большинства организаций  создание дантра оценки, основной задачей  которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.

     Можно выделить три основные задачи, которые  призваны решить оценочные центры:

     1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

     2. Отбор руководителей, имеющих  наиболее высокий уровень управленческого  потенциала, для формирования кадрового  резерва.

     3. Определение для каждого из  оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

     Могут создаваться как независимые  центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

     Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных  лиц. Центры разрабатывают специальные  программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Окончательное заключение выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4. Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, входят подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости - проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

     Если  предприятие принимает решение  создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ  на следующие вопросы:

• Как будут отбираться руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?
• На основании каких критериев, с помощью каких процедур будут отбираться работники организации, которые будут проходить оценку в центре?
• Как будет комплектоваться штат центра, как будут решаться проблемы обучения его сотрудников?
• Какое оборудование необходимо для организации работы центра?
• Как будут использоваться результаты работы центра?
• Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?
• Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?
• Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?
• Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

     Как правило, на оценку кандидатов в оценочных  центрах отводится от нескольких часов до 3-х дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.

     В табл. 3 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки. 

     Таблица 3 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки

     Центры  оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих  должностей, они часто выступают  как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.

     Тщательный  подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений. Методы и процедуры, используемые в работе центров оценки, построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

     Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного обучения правильным ответам на вопросы оценочных заданий.

     Используемые  в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

     В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное  перечисление качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени  готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.