Отчёт по практике на ООО «Гидропарк»

 

Проанализировав полученные данные можно сделать  вывод о повышении эффективности  использования фонда заработной платы, так как выручка от реализации услуг на одну гривну фонда возросла на 3,34%, операционная прибыль выросла  на 5,34% и чистая прибыль на 103,16%.

 

2. Анализ эффективности  оргструктуры ООО «Гидропарк»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью  выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций.

На предприятии  действует следующая оргструктура:

 

Рисунок 1.6 – оргструктура ООО «Гидропарк»

 

С самых первых шагов становления компании менеджменту (в лице руководства) была отведена роль определения организационных  размеров структурных подразделений, их прав и обязанностей, системы  взаимодействия и информационной связи  с другими подразделениями. Поставка задач перед подразделениями  и наделение их необходимыми ресурсами  происходит при жесткой реализации вертикального управления.

Можно сказать, что в организации используется линейно-функциональный тип управления. Решение динамичных задача предполагает использование демократичного стиля  руководства, позволяющего:

• создавать  гибкую структуру управления;

• своевременно вносить в структуру необходимые  изменения;

• сочетать самоконтроль и жесткий контроль со стороны  непосредственного руководителя;

• многонаправленность  коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

Степень совершенства организационной структуры проявляется  в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы.

Показатели, характеризующие  эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и  затраты на управление.

Показатели, характеризующие  содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого  труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических  средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и  проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники  и других средств, используемых в  управлении, и т.п.). При оценке эффективности  процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как  количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный  характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности  и ограничений, когда организационная  структура изменяется в направлении  улучшения одного или группы показателей  эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

Показатели, характеризующие  рациональность организационной структуры  и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в  качестве нормативных при анализе  эффективности проектируемых вариантов  организационных структур (звенность  структуры, уровень централизации  функций управления, принятые нормы  управляемости, сбалансированность распределение  прав и ответственности и т.п.).

 

Отдельные параметры  эффективности организационной  структуры можно определить, используя  следующие коэффициенты.

Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

К_Э = РП/ЗУ= 19 153 100,00/ 11 079 989,79=1,72, что является высоким показателем.

Где:

Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления

З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Проанализируем  оптимальность сформулированной структуры  с точки зрения степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых  работ в течение исследуемого периода времени:

Где Qp – суммарная трудоемкость, ч;

Ti – трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy – число повторений i-го решения на j-м уровне;

Пpi – количество процедур.

В качестве исследуемого периода примем сезон.

В течении данного  периода руководству надо было принять 370 важных решений. Трудоемкость одного решения в среднем составляет 6 часов.

Определим степень  загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение  исследуемого периода времени:

Qp = 370 ∙6 ∙ 2 = 4440 ч.

Число руководителей  необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле:

 Где:

Ср – расчетное  число руководителей;

Qp – трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg – действительный фонд времени одного сотрудника

В компании работает 4 руководителя, что соответствует  расчетному значению. (К руководителям  относятся директор, администратор, коммерческий директор)

Определим коэффициент  территориальной концентрации.

Где

Ппр. ф – количество организаций данного типа в регионе  деятельности нашей организации (на территории Крыма расположены 6 аквапарков);

П – площадь  региона, на которой функционируют  все организации данного типа (площадь Крыма составляет 26860 км ).

В Крыму аквапарков не много, но, тем не менее, между  ними ведётся очень активная конкуренция.

Определим коэффициент  надежности системы управления:

где Кн – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее  количество решений, принятых в подразделении.

Система управления – надежна: все поставленные задачи реализуются.

Определим степень  централизации функций:

Где:

Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях  управления;

Рф – общее  число принятых решений на всех уровнях  управления.

Коэффициент централизации  сравнительно небольшой, что приводит к возможности свободного творческого  подхода среди исполнителей.

В общем предприятие  обладает достаточно совершенной оргструктурой  с демократичным стилем управления и высокими показателями эффективности. Управленческий персонал загружен оптимально, все управленческие решения предваряются в жизнь, система управления надёжна. Однако стоит отметить, что у администратора превышается норма подчинения, так  как под его руководством одновременно находится более 25 человек при  средней норме в 7.

 

3. Анализ обобщающих результатов  деятельности ООО «Гидропарк»

Одним из основных требований функционирования предприятий в  условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и  другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Главная задача предприятия - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия. Основными показателями, характеризующими результаты коммерческой деятельности торговых предприятий, выступают доход, издержки обращения, прибыль и рентабельность.

Чистый доход - прибыль за вычетом налогов, полученная предприятием за определенный период.

Расходы - затраты в процессе хозяйственной деятельности, приводящие к уменьшению средств предприятия  или увеличению его долговых обязательств. Обычно это затраты, связанные с  ресурсным обеспечением производства, приобретением материалов, оборудования, оплатой труда работников, ремонтом оборудования, выплатой процентов по кредитам, арендной платой, уплатой  налогов.

Чистая прибыль - часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль используется для увеличения оборотных средств предприятия, формирования фондов и резервов, и реинвестиций в производство.

Рентабельность собственного капитала (ROE) - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи собственного капитала предприятия.

 

Таблица 1.10 – Горизонтальный анализ и анализ обобщающих показателей.

Год	2009	2010	Тпр,%	2011	Тпр,%
Показатели
ЧД, тыс. грн	17 536 400	16 756 300	-4,45%	19 153 100	14,30%
Расходы, тыс. грн	8 534 220,00	9 730 900,00	14,02%	11 136 786,21	14,45%
ЧП, тыс. грн	8 572 440,00	7 025 400,00	-18,05%	8 016 313,79	14,10%
ОСА, тыс. грн	25 436 000	28 657 000	12,66%	30 650 000,00	6,95%
СК, тыс. грн	6 052 857,20	7 355 420,00	21,52%	7 600 000,00	3,33%
a	0,49	0,42		0,42
b	0,69	0,58		0,62
c	4,20	3,90		4,03
ROE	1,42	0,96		1,05

 

Таблица 1.11 – Динамика основных показателей деятельности предприятия и их приростов (вертикальный анализ).

Год	2009	%	2010	%	2011	%
Показатели
Чистый доход(ЧД) (тыс.грн.)	17 536 400	100,00%	16 756 300	100,00%	19 153 100	100,00%
Расходы (тыс.грн.)	8 534 220	48,67%	9 730 900	58,07%	11 136 786	58,15%
Чистая прибыль(ЧП) (тыс.грн.)	9 002 180	51,33%	7 025 400	41,93%	8 016 314	41,85%

 

Исходя  из представленных выше данных можно  сделать следующие выводы:

В 2010 году произошёл резкий спад рентабельности оборотных активов по сравнению с 2009 годом. Это обусловлено отрицательным темпом роста дохода (-4,45%) и одновременным ростом расходов (14,02%). В результате этого чистая прибыль снизилась на 18,05% по сравнению с 2009 годом. Это привело к повышению доли расходов и снижению доли прибыли. В 2011 году наблюдается повышение абсолютного значения чистого дохода, расходов и чистой прибыли более чем на 14%. Показатель рентабельности в 2011 году по сравнению с 2010 изменился незначительно, и доли прибыли и расхода в чистом доходе практически не изменились, что означает отсутствие ощутимого повышения эффективности работы предприятия. Изменения произошли экстенсивным путём.

 

 

Подходы к системе оплаты труда на предприятии.

На предприятии  действует дифференцированная система  оплаты труда. Анализируя систему оплаты труда, необходимо отметь неоднородность типов её начисления, так как все  группы персонала, кроме промоутеров  и операторов получают фиксированную  плату. Опетарторы работают по сдельной системе оплаты. Промоутеры получают 5% от билетов, при покупке которых  были предъявлены розданные ими  флаера. На каждый флаер наносится  штрих-код с номером промоутера. Заработная плата начисляется автоматически. Так же по флаеру начисляется скидка 5% для посетителей, что мотивирует их как к посещению аквапарка, так и к предъявлению флаера.

Скидки не начисляются  на акционные тарифы, как и не начисляется заработная плата промоутерам  за клиентов, пришедших по этим тарифам  с флаером.

 

 

Основные сведения о потребителях:

Круг потребителей услуг  предприятия весьма обширен, включает в себя людей практически всех возрастов и уровней дохода, что  находит своё отражение в ценовой  и ассортиментной политике предприятия. Основной категорией потребителей услуг аквапарка Зурбаган является молодёжь (61%) и семьи с детьми (24%).

Отмечается достаточно высокая  степень удовлетворённости посетителей  услугами аквапарка, однако всё ещё  существует ряд резервов для её дальнейшего  повышения.

В ходе постоянного сбора  данных о мнении посетителей  относительно качества предоставляемых услуг  было выявлено, что предприятию в  первую очередь необходимо повышать уровень и культуру сервисного обслуживания, а так же уделить внимание некоторым недочётам в плане технического состояния отдельных горок.

 

Основные сведения о поставщиках:

Для обеспечения деятельности аквапарка постоянно требуются  такие ресурсы, как реактивы для  очистки и дизинфекции воды, а  так же продукты питания для пунктов  общепита.