Повышения конкурентного статуса организации

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент на лидерство, последователь лидера и  специализированная организация, нашедшая рыночную нишу [22, с.223].

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Претендент на лидерство - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, фирма должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

Последователь лидера - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньшем уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Последователи лидера обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами [47].

Специализированные организации, действующие в рыночной нише -  обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными. Это происходит за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.              В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к исследованию сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные  действия конкурентов дают предприятию возможность  подготовиться к ним и использовать  открывающие возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций  или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать  действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация  продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого  конкурента можно разделить  на шесть стадий [17, с.206].

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли,  быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного  конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

3.    Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

4.   Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных  действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной  нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная  ниша, покупатели со специальными потребностями), дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.)  и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность  планировать  систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать[22, с.148].

Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача обобщить результаты, полученные ранее и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. На этом этапе оценивается:

- потенциал роста отрасли;

- имеются ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

- возможность входа или выхода крупных фирм  и вытекающие отсюда последствия;

- стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- каковы тенденции изменения сил конкуренции?

- серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом;

- степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций;

- превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет?

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера в отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить  достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы [35, с.142].

После оценки перспектив данного бизнеса, необходимо определить конкурентные позиции предприятия в сравнении с другими фирмами данной отрасли. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности.

«Конкурентоспособность предприятия - это комплекс мероприятий, позволяющих предприятию адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации и обеспечивать необходимую доходность бизнеса» [35, с.423]. Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выявление его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке [21, с.149]. Если рассматривать ситуацию усреднено, не отделяя производство, продажи либо сервисный бизнес друг от друга, то можно сказать, что любое коммерческое предприятие сталкиваясь с конкуренцией, должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности, по восьми основным факторам [18, с.98]: 1)   имидж фирмы; 2)   интерьер (дизайн) предприятия; 3) качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов; 4)цена товара с возможной наценкой; 5)широта ассортимента; 6) рыночная доля; 7) уровень обслуживания, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру; 8) маркетинговая деятельность предприятия [49].

Далее  необходимо определить основных конкурентов, с которыми сравнивается собственное предприятие.              Для этого используют различные приемы выбора конкурентов[16, с.563]:

- выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться  текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

- выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше.

- выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.              

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок и презентаций[21, с.144]. Далее производим анкетирование экспертов, которые оценивают по десяти бальной системе каждого из представленных параметров (табл.1) [23, с.68].

Таблица 1

Фактические значения параметров конкурентоспособности        предприятий в сравнении с желаемыми параметрами

Продолжение табл.1