Практические рекомендации по реализации стратегии развития организации

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Анализ полученных результатов.

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, правового, социального и климатического факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Для некоторых компаний после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

2.3.           Определение миссии и целей предприятия при разработке новой стратегии развития

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Таблица 2.3.1.

Элементы миссии.

Миссия.

Миссия компании – помощь клиентам в оформлении PR-акций, выставок, презентаций, семинаров не зависимо от места их проведения и не зависимо от финансовых возможностей клиента.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

Организационная культура фирмы «АРТ СИТИ» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Принципы (правила) фирмы «АРТ СИТИ»:

-   гарантия высокого качества;

-   порядочность персонала;

-   командный дух коллектива;

-   указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

-   фирма верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

-   поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Кредо фирмы:

-   современный стиль управления;

-   продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

-   постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;

-   расширение фирмы и ее ассортимента.

Таблица 2.3.2.

Стратегические ориентиры развития на рынке.

1.                  Воплощение данной идеи подразумевает создание завода по производству мобильных выставочных конструкций  на современном уровне. Как нам известно, практически все компании покупают конструкции импортного производства.

2.                  Компания «АРТ СИТИ» представляет собой компанию по оказанию услуг в оформлении PR- акций.

3.                  Региональное проникновение. Развитие дилерской сети. Подписание дилерских договоров с местными рекламными агентствами

4.                  Полномасштабное увеличение спектра рекламных услуг. Достижение статуса рекламного агентства полного цикла.

5.                  Усиление региональной экспансии. Открытие филиалов в каждом крупном городе России.

6.                  Представлять клиентам наиболее полный спектр услуг. Постоянно добавлять товар из разряда «сопутствующих».

7.                  Это новая разработка, ее уникальность заключается в том, что в недалеком будущем провести ту или иную выставку можно будет, не выезжая из офиса. Потенциальный экспонент заполняет анкету, которая находится на сайте компании, после чего с ним заключается договор и разрабатывается виртуальный выставочный стенд.

Цели организации

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели фирмы «АРТ СИТИ».

1.                 Завоевать звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2.                 Значительно увеличить товарооборот;

3.                 Компания планирует освоить Поволжье и подписать дилерские соглашения во многих городах региона;

4.                 Представлять клиентам наиболее полный выбор, развивать сегмент сопутствующих товаров;

5.                 Сделать скидки постоянным покупателям;

6.                 Закупить собственное печатное оборудование.

Все услуги компании должны быть ориентированы на клиента и являться неоспоримыми маркетинговыми преимуществами: лучший ассортимент в городе, лучшие ценовые предложения.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1.                  Разработать план реализации на будущий год;

2.                  Составить бизнес-план по закупке собственного печатного оборудования.

II. По коммерческому отделу:

1.                  Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо подписать дилерские соглашения;

2.                  Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1.                  Подобрать персонал для работы на печатном оборудовании;

2.                  Определить количество и размер оплаты труда персонала.

IV. По производственному отделу:

1.                  Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1.                  Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1.                  Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2.                  Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3.                  Захватить большую часть рынка (около 50-60%).

2.4.           Анализ финансовой деятельности

При анализе финансовой деятельности наиболее  общую картину состояния предприятия  дает  анализ  таких  форм  бухгалтерской отчетности, как баланс предприятия и его  отчет  о прибылях и убытках.

Анализ этих форм  бухгалтерской отчетности  в динамике  дает  представление  об  изменении   финансово-экономического состояния  предприятия в течение определенного периода времени. Для  выявления общих  тенденций развития фирмы и определения ее перспективных возможностей целесообразно сопоставлять показатели нескольких балансов.

Экономический  потенциал хозяйствующего субъекта может  рассматриваться двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции  его  финансового  положения. Оба этих аспекта финансово-хозяйственной деятельности  взаимосвязаны: нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут  привести  к ухудшению  финансового положения, и наоборот. Так, неоправданное омертвление средств в готовой продукции, дебиторской задолженности, произведенных запасах может  негативно повлиять на возможность  своевременно осуществлять  текущие платежи, а рост  заемных  средств - привести  к необходимости  реализации имущества предприятия для расчетов с кредиторами.

Устойчивость финансового положения предприятия  в значительной  степени зависит от целесообразности и правильности  вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей  природе, в процессе функционирования предприятия их величина  и структура  претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место  качественных изменениях в структуре средств и их источников, а так же в их динамике можно получить  с помощью анализа отчетности.

Вертикальный и горизонтальный анализ  на основе  финансовой отчетности  целесообразно осуществлять  на начальном  этапе экономического анализа деятельности  предприятия.  Очень часто его можно рассматривать  как вспомогательный этап, в ходе которого выявляются те аспекты, которые в дальнейшем потребуют углубленного и всестороннего анализа.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Сравнительный аналитический баланс замечателен тем, что он сводит воедино и систематизирует те расчеты и прикидки, которые обычно осуществляет любой аналитик при первоначальном ознакомлении с балансом. Схемой сравнительного баланса охвачено множество важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния. Сравнительный баланс фактически включает показатели горизонтального и вертикального анализа. В ходе горизонтального анализа определяются абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, а целью вертикального анализа является вычисление удельного веса нетто. Все показатели сравнительного баланса можно разбить на три группы:

                  показатели структуры баланса;

                  показатели динамики баланса;

                  показатели структурной динамики баланса.

Таблица 2.4.1.

Бухгалтерский баланс за 2007-2010 гг. (в тыс.руб.)

Таблица 2.4.2.

Сравнительный анализ бухгалтерских балансов за 2007-2010 гг.                 (в тыс.руб.)

1. Коэффициент текущей ликвидности равен отношению текущих активов к краткосрочным обязательствам и определяется следующим образом.

;                                                                                                                (2.4.1)