Практические рекомендации по реализации стратегии развития организации

9. Рентабельность инвестиций – показатель, отражающий эффективность использования средств, инвестированных в предприятие. В странах с развитой экономикой этот показатель выражает оценку мастерства управления инвестициями;

  ;                                                                                                                (2.4.91)

где - рентабельность инвестиций;

       - общая сумма прибыли  за период;

      - средняя величина собственного капитала;

- средняя величина долгосрочных обязательств.

Ри2008 =58/46=1,261

Ри2009 = 22/56=0,393

Ри2010 = 22/4=5,5

10. Рентабельность собственного капитала - отражает отношение прибыли к собственному капиталу;

              ;                                                                                                                (2.4.10)

где - рентабельность собственного капитала;

       - прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль);

- средняя величина собственного капитала.

Рск2008 =33/46=0,717

Рск2009 = 13/56=0,232

Рск2010 = 13/4=3,25

Анализ показателей рентабельности капитала и продаж показывает ухудшение эффективности финансово-хозяйственной деятельности фирмы за анализируемый период.

Таблица 2.4.3.

Анализ показателей

2.5.           Анализ стратегии развития организации на современном этапе

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 2.5.1).

Доля на рынке                

высокая                                           низкая

Рис. 2.5.1. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

  + + + крупные денежные поступления

  +       небольшие денежные поступления

     крупные денежные затраты

          небольшие денежные затраты

Портфель ООО "АРТ СИТИ" включает следующие бизнес единицы:

                  Продукция вида А: мобильное выставочное оборудование;

                  Продукция вида В: услуги разработки дизайна, презентаций;

                  Продукция вида С: полиграфия: визитки, листовки.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1.                  Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2.                  Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3.                  Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4.                  Портфель фабрики не содержит продукции-"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

Глава 3. Практические рекомендации по реализации стратегии развития организации

Морфологический анализ деятельности фирмы «АРТ-СИТИ»

Данные для анализа

Виды работ:

1.      Графический дизайн.

2.      Широкоформатная печать

3.      Ламинация.

4.      Интерьерная печать.

Объект работ (продукт):

1.      Выставочное оборудование.

2.      Баннерные стенды.

3.      Панели на выставочные стенды.

4.      Плакаты.

Потребители.

1.      Крупные фирмы.

2.      Розничные потребители.

Для выявления оптимальной стратегии развития рассмотрим несколько вариантов.

1.1. Графический дизайн - Выставочное оборудование.

2.1. Графический дизайн - Баннерные стенды.

    3.1. Графический дизайн - Панели на выставочные стенды.

          4.1. Графический дизайн – Плакаты.

   Все сочетания существуют на практике, применимы как для крупных фирм, так и для розницы. Мало востребованы. Не могут быть приняты как стратегия развития.

     1.2. Широкоформатная печать- Выставочное оборудование

2.2. Широкоформатная печать - Баннерные стенды

     3.2. Широкоформатная печать - Панели на выставочные стенды.

          4.2. Широкоформатная печать – Плакаты

   Все сочетания существуют на практике, применимы как для крупных фирм, так и для розницы. Максимально востребованы приносят максимальную прибыль. Могут быть приняты как стратегия развития. Наиболее вероятный путь развития предприятия.

          1.3. Ламинация- Выставочное оборудование

2.3. Ламинация - Баннерные стенды

     3.3. Ламинация - Панели на выставочные стенды.

          4.3. Ламинация – Плакаты

   Все сочетания существуют на практике, применимы как для крупных фирм, так и для розницы. Чаще используются как сопутствующая услуга, как отдельная услуга не окупаются. Не могут быть приняты как как стратегия развития.

          1.4. Интерьерная печать - Выставочное оборудование

2.4. Интерьерная печать - Баннерные стенды

     3.4. Интерьерная печать - Панели на выставочные стенды.

          4.4. Интерьерная печать – Плакаты

   Все сочетания существуют на практике, применимы как для крупных фирм, так и для розницы. Мало востребованы по причине высокой стоимости и ограниченного размера печати.  Могут быть приняты как как стратегия развития.

Получив полный анализ фирмы, есть предложение открыть свое дополнительное направление широкоформатной печати, так как на данный момент заказы мы выполняем в других организациях, при этом не мало на этом  теряем в роли посредников.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Поэтому я предлагаю организовать бизнес - типография по широкоформатной печати в г.Н.Новгороде и близлежащих регионах. Сфера деятельности (код ОКВЭД): 22.2 – Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области;

Удовлетворение потребителей в высококачественных и недорогих услугах в области широкоформатной печати на современном оборудовании.

Географическая зона рынка: г.Н.Новгород, г.Кстово и Нижегородская область;

Занимаемая доля рынка при выходе на запланированный объем производства: 60 % от общей емкости нижегородского рынка;

Срок окупаемости: 15-18 месяцев;

Доходность: от 140 000 руб. в месяц;

Срок организации и запуска производства 1-3 мес.: (в зависимости от марки оборудования).

Характеристика цели:

Выход на рынок широкоформатной печати обусловлен тем, что с каждым днем открывается все больше и больше частных фирм, производящих и поставляющих различные товары и услуги, которые нуждаются в рекламе в виде:

печать карт и схем

печать панелей на выставочные стенды

оформление выставок, витрин

печать интерьерных плакатов

печать для игровых автоматов

для оформления мест продаж

для информационных стендов

печать для мобильных стендов

Оценка приоритетности:

Планируется удовлетворить спрос на данный вид услуг, сочетая высокое качество работы и  демпинговую ценовую политику.

Пути реализации проекта:

Необходимый объем инвестиций для реализации проекта – 2 000 000,0 руб. (2 миллиона рублей).  (Закупка оборудования, первоначальные вложения).