Профотбор и профадаптация в "Шумилинской ЦРБ"

2)  конкретизирует  индивидуальный  контракт  работника  в   отношение   его должностных функций, прав, ответственности.

  Полученная информация  о содержании работы на каждой  конкретной  должности и   по   каждой   специальности   используется    также    для    разработки профессиограммы.

3. Подготовить описание  профессиограммы.

  Информация  о  профессии   обобщается   в   профессиограмме,   в   которой указываются  особенности  данной  профессиональной  деятельности,   основные действия,   операции,   их   последовательность,   необходимая   специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда  и  отдыха,  санитарно- гигиенические   условия,    характерные    психофизиологические    состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность),  объем и характер перерабатываемой информации, физическая и  интеллектуальная  тяжесть  труда, используемое   оборудование,   алгоритмы   и    психологическая    структура выполняемых  человеком  действий.   Затем   оценивают   степень   значимости различных  психологических  свойств  и  качеств  личности  для  эффективного выполнения данной деятельности. [22]

1. Источники набора кандидатов

Определяя философию предстоящего отбора, каждое  предприятие  продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов,  взвешивая  при этом  достоинства  и  недостатки  «своих»  работников,   имеющих   желание, возможность (или необходимость) и способности занять  появившуюся  вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее  образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях,  временно  не работающих  или  находящихся  в  статусе  выпускников   учебных   заведений различного ранга (внешний источник).

  К средствам внешнего  набора относятся: публикация  объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей  на  специальные  курсы.  Некоторые  организации  приглашают   местное население  подавать  в  отдел  кадров  заявления  на  возможные  в   будущем вакансии.[34]

  К  средствам   набора  за  счет  внутренних  резервов  является  рассылкой информации  об  открывающейся  вакансии  с  приглашением   квалифицированных работников,  среди  своих  сотрудников.  Некоторые  организации   практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся  вакансии),  что  дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться  заявления людей со стороны.  Великолепным  средством  является  и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

  Весьма важно в  этой связи  определиться,  каким  будет  набор  —   внутри организации  или  извне.  Можно   предположить,   что   внутренний   рынок предпочтительнее.  Мы  лучше  знаем  "своего"  претендента.   "Свой"   уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не  учитывать и  профессиональный  феномен  (желание  каждого  работка  продвигаться  по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация  таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.[13]

  Преимуществом   внутренних   замещений   является   предоставление   уже работающему  сотруднику  возможности  профессионального  роста.   Познание собственных  шансов  продвижения  способствует  формированию  у   личности требуемых качеств и демонстрации их при найме  как  атрибутов  пригодности. Успешная реализация сотрудником  своих  возможностей  и  способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения,  следуют  тем  же  путем .  Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства   и   недостатки   работника   судить   о   его   соответствии предполагаемой  должности  на  основании  опыта ,  тем самым,  помимо прочего, сокращая затраты на найм . Внутренние  замещения,  по  оценкам специалистов, для всех  участников  (предприятия-работодателя  кандидатов) связаны с незначительным риском.[12]

  Однако при наборе  нельзя не учитывать  аргументы   и  против  внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных   “своих"  работников (случай,  когда нам нужно   от   них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка  будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило,  обходится  для организации  дороже.  Совершенно  ясно,  что  если  мы  предлагаем  работу человеку из другой организации, то одновременно  нужно  предложить  ему  и большую зарплату.[17]

  Большинство недостатков  в  отборе  внутренних  кандидатов  (застой  новых идей,  угроза  возможного  накопления  сложных  личностных   взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

  Включение внешних  рынков  труда  зачастую  неизбежно,  поскольку  «свежее дыхание» на предприятии и  уменьшение  «производственной  слепоты»  возможны только в случае притока  новой  рабочей  силы,  приобретшей  опыт  в  других фирмах или компаниях. При прогнозируемой  меньшей угрозе  возникновения интриг внутри предприятия с  приходом  новых  работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего  числа  кандидатов. Внешние замещения чаще  всего  требуют  меньших  затрат  на  дальнейшее развитие (подготовку)  работника  по  сравнению  с  внутренними,  поскольку, отбирая  «извне»,  работодатель  стремится  к  приобретению  уже  обученного сотрудника.[23]

  Внешний источник  набора  при  этом  совсем  не  безупречен:  относительно долгий период привыкания нового сотрудника,  возможное  ухудшение  морально- психологического климата в коллективе с его приходом, а также  эффект  «кота в мешке», когда первые  впечатления  о  профессиональных  и  коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

  Что касается  руководящих   должностей,  то  в  каждой  организации  есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное как психологический феномен  (чувство  обиды  и  зависти). Претендента  преследует мысль: если меня не возьмут на эту  должность,  то что  по  этому  поводу  подумают  коллеги,   подчиненные   и   вышестоящее руководство?  Естественно,  если  человек,  ожидающий  повышения,  его  не получит, то это снизит его трудовые  параметры.  Появятся  апатия,  обида, неудовлетворенность,  которые значительно  снизят  эффективность  трудовой деятельности.  Постоянно  преследует  мысль:   "сколько   ни   работай   — благодарность одна".[21]

  Что делать, если взятый  со стороны работник нам не  подходит?  Возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Мы его уволим? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и  вернется  на  прежнее  место работы,  на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как  неудачника.

В  любом  случае  —  это  не  улучшает  психологического  комфорта   вашей организации.

  Если же претендент  извне нам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он  уже  знает,  как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его  организации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую  мы  бы  хотели ввести. Поэтому мы берем  человека,  который  усовершенствует  технологию  и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

  Анализ практики отбора  позволило мне отследить те  позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны  и  могут иметь соответствующие последствия в  ходе  дальнейшей  работы  коллектива  и нанятого сотрудника.[19]

2. Принципы отбора

  Базис успешного отбора  персонала исходит  из  сознания  того,  что  успех предприятия всегда в значительной  мере  зависит  от  его  сотрудников.  Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых  работников, который основывается на  повышенных  требованиях  к  селекции  кандидатов  с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным  требованиям» и  «объективные  методы  отбора»  определяют  основные   принципы,   которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного  отбора претендентов без  знания  требований  к вакантной должности. Отсюда исходит  необходимость,  во-первых,  определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для  найма позицию и формирования личностных требований к  нему,  во-вторых,  выявления того способа поведения и действия кандидата  в  рабочей  группе,  к  которой предполагается его прикомандировать.

  2. Отбор претендентов не  всегда  должен  проходить относительно  жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из  этого  следует,  что на практике наиболее пригодный кандидат  — это  не  всегда  абсолютная  копия сформированного  предприятием  его   желаемого   портрета,   поэтому   отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного  сходства  характеристик. Многие  должности  описываются   «усредненными   требованиями»   и   поэтому предполагают  «только  в  среднем  способных  сотрудников».  Ряд  кандидатов проявляют  меньше  креативности,  гибкости  и  собственной   инициативы   по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

  3. Необходимость  избегать  сознательных  и  несознательных  субъективных влияний  на  отбор  претендентов,  например,  протекции  или  предубеждений.[25]

Несознательные предубеждения  по отношению к кандидату  чаще  всего  являются следствием  так  называемых  «перенесенных  заблуждений»  оценщика.  К   ним относятся:  «эффект  раздутой  двери»,  который  основывается  на  том,  что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;  «эхо прошедшего»,   возникающее   вследствие   того,   что   оценщик   проецирует определенные позитивные или  негативные  воспоминания  о  знакомом  человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии  с ними  выносит  ему  оценку;  образование   типичных   ошибочных   мнений   и толкований,  согласно   которым   единичные   физиогномические   особенности (например,  высокий или низкий  лоб)  расцениваются как   гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.[37]

  Любой из этих видов  заблуждений может привести к  авансированной  симпатии или  антипатии  по  отношению  к   претенденту   и   этим   фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

  Следуя первому   принципу,  предприятие-работодатель  руководствуется  при найме профилем требований к будущему работнику,  который  разрабатывается  в службе управления  персоналом.  Профиль  требований  формируется  с  помощью следующих критериев отбора:

• профессиональные критерии (образование и опыт);
• физические критерии (физическая природа кандидата);
• социально-психологические     критерии     (обозначают     требования      к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на  рабочем  месте и в семье, возраст).

  Формируя профиль  пригодности,  или  «идеальный  портрет»  предполагаемого работника, критерии отбора дают  «старт»  началу  селективного  процесса.  С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям,  что отражается на дальнейшей селективной процедуре.[30]

    Согласовывая  свои  действия  со  вторым  и  третьим  принципами,  служба управления персоналом продумывает, организовывает и  осуществляет  механизм отбора претендентов на вакантные должности.

3. Критерии отбора

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует  ясно  сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида  деятельности. Критерии следует формировать  так,  чтобы  они  всесторонне  характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные  характеристики.  "Эталонные"  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из  характеристик  уже работающих  в  организации  работников,  хорошо  справляющихся   со   своими обязанностями.

   Большинство нанимателей  отбирают работников, оценивая их  по  полученному ими образованию. При  равных  показателях  работодатели  предпочитают  более высокое  образование.  Однако  эти  характеристики  должны  быть  увязаны  с успехами  на   работе,   и   критерий   образованности   должен   непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен  изучить продолжительность и содержание образования,  его  соответствие  предлагаемой работе.[44]

   Практический  опыт  является  важнейшим  критерием   уровня   квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников  с опытом.

   Одним  из  способов  измерения  опыта  работы  в   организации   является установление рейтинга трудового  стажа,  отражающего  время,  на  протяжении которого человек работал в  данной  организации.  Трудовой  стаж  измеряется различными способами: общим временем работы в данной  организации,  временем работы на определенной должности и т. д.

   Существуют многие  виды  работ,  требующие  от  исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся  к  выносливости,  силе,  здоровью.  С этой  целью  следует  выявить  физические   и   медицинские   характеристики преуспевающих работников в данный  момент  и  использовать  эти  данные  как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим  данным соответствуют.[3]