Профотбор и профадаптация в "Шумилинской ЦРБ"

  На этапе окончательного  решения Вы должны держать   в  голове  и  пытаться ответить на три вопроса:

• сможет  ли  претендент  выполнить  работу   (т.е.  обладает  ли   он достаточными способностями);
• будет ли претендент ее выполнять, т.е. мотивирован ли он на выполнение работы);
• подходит  ли  он  для  нее  (т.е.  обладает  ли  он  соответствующей квалификацией  и  личными  качествами,   чтобы  вписаться   уже   работающий коллектив).

  Критерии для принятия  решения по ответам на первый  вопрос  сформулированы

в виде требований, предъявляемых  к персоналу самой работой.[10]

  Следующий вопрос  -  будет  ли  претендент  выполнять  работу несколько труднее, поскольку здесь критерии более абстрактного характера: мотивация  к выполнению  работы,  стимулы,  усердие,  энтузиазм.  Будет   ли   претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой?  Это  лишь  часть  критериев, которыми мы могли бы воспользоваться.

  Если  имеется  несколько   претендентов  с  одинаковой   квалификацией   и мотивацией  к  выполнению  предлагаемой  работы  (они  могут  и  будут   ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе  является  именно третий вопрос. Хотя, если Вы обратили внимание.  па  практике  формирование мнении и принятия решений о  назначении  на  должность  часто  связывают  с третьим вопросом (подходит ли претендент  для  работы?),  ставя  его  перед первым и вторым. и часто отвечая  на него  интуитивно,  а  не  рационально. Какими  же  могут  быть  критерии?  Это  внешний  вид,  одежда,  личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Этот перечень может быть  почти

бесконечным и включать  критерии,  которые  являются  явно сомнительными.

  Поэтому нужно помнить,  что  мы  ведем  отбор,  прежде  всего специалиста, предъявляя  ему  определенные  требования,   вытекающие   из   первых   двух вопросов.  И  только  когда  перед  Вами  два  или  несколько  претендентов одинаково соответствующих критериям  этих  вопросов,  в  работу  о  принятии решения "включаются" ответы на третий вопрос.[28]

  Прием на  работу  заканчивается  подписанием   двумя  сторонами  трудового контракта.

 

 

      Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

 

      В ходе  взаимодействия работника и организации  происходит  их  взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное  вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.  Выделяют два направления адаптации:

• первичная, то есть приспособление молодых кадров, не  имеющих  опыта профессиональной деятельности (как правило, в  данном  случае  речь  идет  о выпускниках учебных заведений);
• вторичная,   то   есть   приспособление   работников,   имеющих   опыт профессиональной деятельности (как  правило,  меняющих  объект  деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.

Успешная программа по адаптации кадров способствует  созданию  рабочей силы,  обладающей  более  высокими  способностями  и  сильной  мотивацией  к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно,  что  это  должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности  людских ресурсов  организации. [8]

      Первым  шагом к тому, чтобы сделать   труд  работника  как  можно   более производительным, является профессиональная адаптация в  коллективе.  Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника  на  новом  рабочем месте, оно  должно  всегда  помнить,  что  организация  —  это  общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый  человек  приходит  в организацию, он  приносит  с  собой  ранее  приобретенные  опыт  и  взгляды, которые могут вписаться или не вписаться  в  новые  рамки.  Если,  например, последний начальник нового работника был человеком  властным  и  предпочитал общаться только путем переписки,  работник  будет  считать,  что  ему  лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс  в действительности предпочитает устное общение. 

Эдгар Шейн  определяет  адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в  этой организации или ее подразделениях». Организации  используют  целый  ряд  способов,  как  официальных,  так   и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку  информацию  о  себе  с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны.  За  этим  обычно  идет обучение  специальным  трудовым  навыкам  и  собеседование  на  тему,  что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны

 старших по должности  представляют собой дополнительные  формальные  методы адаптации  работников  в  коллективе  организации.  В ходе неофициального общения, новые работники узнают  неписанные  правила организации, кто обладает  реальной  властью,  каковы  реальные  шансы  на продвижение   по   службе   и   рост   вознаграждения,    какой    уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать  либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.[12]

Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует  руководствоваться  опытом, приобретенным  на  прежней  работе,  или  прийти   к   другим   неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о  том,  что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

    И какое бы  название не имел процесс адаптации,  значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов  и  фактов,  свидетельствующего  о  важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

• статистические данные многих предприятий  указывают  на  особенно  высокую

долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;

• большинство несчастных случаев происходит в  первые  дни  работы,  а  не

тогда, когда работник  освоится  на  новом  месте.  Значительное  количество несчастных  случаев  приходится  на  период  нахождения  людей  в  состоянии стресса. (Новые сотрудники, которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это  низкие  производственные показатели или уход с работы. С другой стороны,  если  с  самого  начала  уделяется  большое  значение формированию у новичка чувств, что он является   членом  Вашей  команды,  то это  положительным  образом  отразится  на  деятельности  всего  коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то, чему  обучают"  и "то,  что постигается при обучении  побочно".   Если   новые   сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то,  что они случайно узнают, и потеряет возможность  сформировать  у  них  положительное

отношение к работе и преданность  традициям.  Предоставьте  их  самим себе и они, конечно  же,  чему-то  будут  обучаться,  но  прежде  всего  они поймут, что организация либо  недостаточно  компетентна,  либо  недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В  любой организации найдутся "доброжелатели", которые без  Вашего  участия  проведут введение и должность и помогут сформировать  у  новичка  такое  отношение  к организации, которое Вы  бы  не  одобрили.  Это   особенно   относится   к выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта и собственного  отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению. Большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации.  Если  он  поймет значимость своего  вклада,  появится  желание  выполнить  работу  как  можно лучше.[31]

     Но зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено,  и  никто  особенно   этим   не   озабочен.   Новичкам    либо предоставляют   право   выплывать   самим,    возможно,     после    беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный  ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным  потребностям   Поскольку  первое  впечатление  обычно  оставляет глубокий  след.  такая  процедура  может  оказать  длительное  отрицательное воздействие на мотивацию  и  отношение  сотрудника  к  работе,  кроме  того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый  сотрудник  начнет

эффективно работать в  Вашем коллективе.

  "Опыт" такого рода  может зачастую объяснять   высокую текучесть  кадров  в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник  может испытывать чувство отчуждения и  занять  негативную позицию по  отношению  к организации прямо с первого дня работы. Для предотвращения  таких   ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.[42]

    Большинство людей,  приступая к новой работе, хотят  быстрее ее освоить  и показать, что они могут справляться  с  ней  хорошо.  Однако  независимо  от того, первая это их работа или нет, новые члены Вашего  коллектива  приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.

    Например, Питер Хамфри считает, что главное опасение  большинства людей связало со страхом потерпеть  неудачу  на  новой  работе.  Он  указывает  на некоторые примеры:

- потерять работу (т.е.  быть уволенным по какой-либо  причине),

- не суметь завоевать уважение коллег,

- не справиться с новой  работой,

- обнаружить недостаток опыта или знаний,

- показаться некомпетентным,

- "не полюбиться " трудовому коллективу,

- "невзлюбить" самому  трудовой коллектив.

- не суметь найти общего языка с руководителем,

- не быть воспринятым  в целом.

  2.1 Цели адаптации

  Принципиальные цели  адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый  работник плохо знает свое рабочее место, он  работает  менее  эффективно  и  требует дополнительных затрат;
• снижение  озабоченности  и  неопределенности   у   новых   работников;
• сокращение текучести рабочей силы, поскольку если  новички  чувствуют  себя неуютно на новой работе и ненужными, то  они  могут  отреагировать  на  это увольнением;
• экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.[9]

    Следует  сказать,  что  в   отечественных   организациях   наблюдается неотработанность механизма управления процессом  адаптации.  Этот  механизм требует решения трех важнейших проблем:

• структурного  закрепления  функций  управления   адаптацией   в   системе управления организацией;
• налаживания технологии адаптации;
• организации информационного обеспечения адаптации.

Решение   проблемы   структурного   закрепления   функции   управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

   1. Выделение соответствующего  подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по  управлению  адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

   2.  Направление   специалистов,  занимающихся  управлением   адаптацией,  в подразделения  организации  при  проведении   сокращения,   координация   их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы  в   наших  организациях незаслуженно забыто.[45]

  Информационное обеспечение   процесса  адаптации  заключается   в  сборе  и оценке показателей се уровня и длительности.  Сбор  и  обработку  информации рекомендуется  проводить  в  рамках   процедуры   текущей   деловой   оценки персонала. Для отечественных организаций  главная  проблема  информационного обеспечения  адаптации  состоит  в  необходимости   накопления   нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

  Изучение отечественного  опыта показало, что специальной   службы,  которая бы занималась  вопросами  профориентации  и  адаптации  в  организации,  как правило,  не  существует.  Формально  функции  по  профориентации  выполняет менеджер по подготовке кадров, который  работает  с  выпускниками  подшефных школ.[11]

  Вопросами  адаптации   занимаются   отдельные   работники   из   различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные  руководители  или  коллега по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации,  приспособления  молодых работников к организации как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и  вторичной  адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим  образом.  Процесс  адаптации непосредственно начинается в  отделе  кадров  при  приеме  и  оформлении  на работу. Инспектор отдела кадров  проводит  небольшую  беседу,  в  которой  в общих чертах знакомит с организацией.  Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю.  Тот,  в  свою  очередь,  знакомит  новичка  с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По  своему  усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных  и старших работников.[22]