Профотбор и профадаптация в "Шумилинской ЦРБ"

    Само собеседование.

Прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая  на  ряд  логических  блоков  или  групп вопросов, даст Вам возможность результативно провести  интервью  и  покажет, что Вы должны выяснить в ходе  его.  Хорошо  сформулированные  требования  к персоналу дадут Вам готовую структуру,  а  она  в свою  очередь -  точные критерии  оценки  профессионального  мастерства,  квалификации  и   качеств, которые Вы должны выявить в кандидате.

В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы  на следующие три вопроса:

- Сможет ли кандидат  выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять  ее?

- Подойдет  ли кандидат  для данной работы (будет ли  он наилучшим)?

Ответы на  эти  вопросы  создают  полезную  основу.  Но  требуется  еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том,  что кандидат сможет  справиться  с  данной   работой?   Навыки?   Способности?   Знания? Квалификация?   Предыдущий   опыт?   Сноровка    в    работе?    Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если  используете  все  эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над такими вопросами:

    - не случайный  ли это набор характеристик?

    - не перекрываются  ли многие из них?

    - легко ли и  возможно ли их оценить? 

Если учесть эти опасения, то станет ясно,  что  план  проведения  отборочного  собеседования   должен   включать следующие основные пункты:

  1. Перечень  критериев,  позволяющих  судить  о  том,  насколько  успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

  2. Эти критерии  не  должны  перекрывать  друг  друга:  они  должны  быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

  3. Эти  критерии  должны давать количественную  оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

    Некоторые вопросы  представляют  собой  фактические   данные  и  их  легко проверить:   например,  внешний  вид  предыдущая  работа,  квалификация.  Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле,  ставить вопросы так: "Вы умны?",  или "Продемонстрируйте мне Ваши  способности " (если даже и зададите,  то  ответы,  в лучшем  случае,  будут сомнительны)

Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна  добываться косвенным путем и подводить Вас к  соответствующим   выводам.  Например,  об интеллекте человека приходится судить  по  таким  косвенным  признакам,  как общий кругозор,  поведение во время собеседования, интересы и т.д.

    Если Вы согласны  с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу, Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли  он  наилучшим  образом  соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете  собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И  если  Вы  упустите  из Вашего поля зрения такие важные  области  человеческой  жизни,  как занятия людей в свободное время и  годы их учебы,  то  лишите  себя  очень  обширных источников  информации.  Поэтому  тщательный  опрос  кандидатов   во   время интервью о том, как они проводят свободное время,  поможет получить  ясное представление о них.

    Проведение собеседования.

Ваша цель - получить от кандидата информацию, "разговорить"  претендента.  На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% -  Вы. Это  требует  умения  формулировать  вопросы.  Поэтому  первым   необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что Вы должны уметь - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите.

Третье важное умение - умение  слушать  (слушать  -  значит  воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

 Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют разные  ошибки,  уменьшающие  результативность  проводимого собеседования.  Распространенная  ошибка  -  тенденция   делать   выводы   о заявителе по  первому  впечатлению,  с  первых  минут  беседы.  Кроме  того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает  свое мнение  на  впечатлении  о  том,  как  человек  выглядит,  сидит  на  стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и  по  этим  впечатлениям  производит оценку  заявителя  на  должность.  Чтобы  не  совершать   подобной   ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью  заявителя,  и  за  его поведением.

Приведу краткие рекомендации, которые следует учитывать при  проведении собеседования:

  1) Следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель.

  2) Необходимо следить  за поведением заявителя, стараясь  получить наиболее полную информацию.

  3) Помните о требованиях,  предъявляемых характером работы.

  4)  Решение  следует   принимать  только  на   основе   всей   необходимой информации.

  5) Собеседование  необходимо  вести  вокруг  вопросов,  которые   являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются  в  анкете  по  приему  на работу.

      4. Тестирование. Одним из  методов,  используемых  для  облегчения  принятия решения по отбору, являются тестирование. Широко  известны  тесты  на  определение  интеллектуального  уровня   и графические тесты,  предназначенные   для   определения   тех   или   иных характеристик  человека.  Однако  для  проведения  тестирования   требуются специалисты. 

В пользу достоверности и  надежности  некоторых  тестов  свидетельствует тот факт что,  в  отличие  от  собеседования,  результаты  тестирования  не зависят  от  способности  интервьюера  контролировать  ход   собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во  всем  многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы  задания  тщательно  сформулированы  и одинаковы для всех претендентов.

Психологи и специалисты  по персоналу  разрабатывают  тесты  на  предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для  эффективного  выполнения заданий на предлагаемом месте (см.табл 1.1).[6]

Существуют различные  тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень  - общий интеллектуальный   потенциал   и  умение решать проблемы;

- наклонности - специальные   качества,  такие  как  умение  выражать  свои мысли, математические способности, пространственное  воображение,  сноровка, навыки канцелярской работы;

-  интересы  -  определяется  сфера  интересов  человека  в  качестве  его пригодности к определенным видам работ:

- личностные качества - аспект  очень  спорный,  но  призванный  определять темперамент,  характер  человека,  и  т д.;

- физические характеристики.

Таблица 1.1

Тесты для отбора работников при приёме на работу

Категории                      работников   Тесты	Менеджеры (старшие медсёстры)	Заведующие отделением	Врачи
На выявление   творческого         потенциала работника	+	+	+
На определение   трудностей во     взаимоотношениях		+	+
На определение                                  авторитета работника	+	+
На наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
На определение пригодности к работе менеджером,                                     руководителем	+
На определение способности быть предпринимателем	+
На конфликтность                           характера	+	+	+

 

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. При подаче  заявления о приеме на  работу  на  одной  из  ступеней  отбора   кандидата   можно   попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если  есть  необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный  звонок  предыдущему  начальнику  заявителя,  с  тем  чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.  Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

6.  Испытание.  Поведенческие   науки  разработали  много   видов   различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно  сможет  кандидат выполнять  конкретную   работу.   Один   из   видов   отборочных   испытаний предусматривает  измерение  способности  выполнения   задач,   связанных   с предполагаемой работой. Другой  вид испытаний предусматривает оценку психологических  характеристик,  таких  как уровень   интеллекта,   заинтересованность,   энергичность,   откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и  внимание  к  деталям.  Для того  чтобы  такие  испытания  были  бы  полезными  для  отбора  кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками,  набираемыми  в  ходе испытаний, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно  дать оценку  своим  испытаниям  и  определить,  действительно  ли  люди,   хорошо справляющиеся с испытаниями,  оказываются  более  эффективными  работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

7. Оценка персонала.

После проведения компании по привлечению работников нужно  по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е.  определить,  какой  кандидат  лучше всего подходит на данное место. Когда сделан  неправильный  выбор  сотрудника  и  он  уходит  из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил,  что  обещал;  он  не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим,  что эту ошибку сделали мы. 

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно  отвечает за правильный подбор людей, которые были в  состоянии  реализовать  стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в  коллективе  на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме  на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого  работника,  который в состоянии достичь ожидаемого организацией  результата.  Фактически  оценка при  приеме  —  это  одна  из  форм   предварительного   контроля   качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что  существует  большое  количество  разных  подходов  к оценке, все они страдают общим недостатком  -  субъективностью,  решение  во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого  он  привлекает в качестве эксперта. [21]

Проблему объективности  оценки  можно  было  бы  сформулировать  следующим образом, в виде отдельных требований  к  оценочной  технологии.  Она  должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

   • объективно  —  вне  зависимости  от  какого-либо  частного  мнения  или отдельных суждений;

   •  надежно   —  относительно  свободно  от  влияния  ситуативных   факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

   • достоверно в   отношении  деятельности  —   оцениваться  должен  реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется  со  своим делом;

   • с возможностью  прогноза — оценка должна давать  данные о  том,  к  каким видам деятельности и  на  каком  уровне  человек  способен  потенциально;

 • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и  связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

• процесс оценивания и  критерии оценки должны быть доступны не узкому  кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям,  и  самим  оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

•  проведение  оценочных  мероприятий  должно  не  дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться в общую систему  кадровой  работы  в  организации таким   образом,   чтобы    реально    способствовать    ее    развитию    и совершенствованию.[33]

Методы оценки персонала.

Их можно объединить в  три основные группы:

• прогностический метод. При таком  методе  широко  используются  анкетные данные: письменные или устные характеристики: мнения и отзывы руководителя и коллег по работе: личные беседы, психологические тесты;
• практический  метод.  Проверяется  пригодность  ра6отника  к  выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы.  Для этого используется техника пробных перемещений;
• имитационный метод (центр оценок персонала).  Претенденту  предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

    1.5 Принятие окончательного решения

  Принятие окончательного решения - трудное дело. Практика показывает,  что необоснованность решения может базироваться  на различных моментах,  включая внешние данные претендента, принадлежность к определенному классу, полу  или просто  потому,   что претендент  и интервьюер  учились и одном учебном заведении. Необоснованность решения может  основываться  на  гак  называемом "эффекте ореола", когда у претендента  обнаруживается  какое-то  конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым  рядом других качеств,  наличие  которых  часто  умозрительно  выводится  из  этого действительно имеющегося  у претендента качества.