Развитие системы стратегического менеджмента для малых предприятий (на примере фирмы ООО "Чистый мир")

    Таким образом, можно определить основные задачи стратегического менеджмента:

    -   распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

    - осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

    - определение наиболее перспективных направлений развития организации. 
 
 

    Цель  стратегического менеджмента сводиться  к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

    Основные  особенности стратегического менеджмента:

    -    Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

    - Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

    -   Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

    Алгоритм  разработки стратегической политики показан  на рис. 1.1.

    Рис. 1.1. Алгоритм разработки стратегической политики

    Существует  ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

    Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

    Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

    В-третьих, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляют безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, которая не поддается принципиальной корректировке[2 c.8].

    Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.

    Любая организация функционирует и находится в среде. Каждое действие без исключения организаций возможно только в том случае, если она допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами и который  необходим для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивает тем самым себе возможность выживания.

    Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

    В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды[36 c. 59].

    Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации  во внешней среде. В большинстве  случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды вскрывает возможности, потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше узнать цели организации, более подробно сформулировать миссию, то есть определить направления деятельности фирмы и смысл и направления деятельности фирмы.

    Исключительно всегда важно помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существовать своим членам по работе, давая им работу, предоставляя возможность  получения в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы; их потенциал; квалификация; интересы и тому подобное; организация управления; производственная система; финансы фирмы; организационная культура; маркетинг.

    1.2 Виды стратегий

      Выделяют два основных класса  стратегий: бизнес - стратегии (называемые также стратегиями бизнес - уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия  — это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.[3 c.58]                                                                                            

      Если компания действует сразу в нескольких различных отраслях, то проблема выбора стратегии становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес - единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и  корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.

      В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями выделяют несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

      В общем, стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане,  с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление, каждого из направлений, создается через обмен квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т.д.).  При реализации стратегии  невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.

1.3. Необходимость и возможность внедрения стратегического менеджмента в систему управления малым предприятием 

     Системы внутрифирменного управления развивались по мере укрупнения бизнеса и роста нестабильности внешней среды от интуитивного управления до стратегического менеджмента. Однако методика внутрифирменного управления формировалась применительно к крупным предприятиям. Управление малым бизнесом до сих пор осуществляется преимущественно на интуитивном уровне (см. рис. 1.2.).

    Для обеспечения качественного роста  предприятий малого бизнеса необходимо формирование внутренних и внешних условий. Созданию внешних условий развития способствует реализация мероприятий государственной поддержки, а основным внутренним резервом является совершенствование системы управления малым предприятием[8 c.91].

    Эффективность внедрения в систему управления крупным предприятием таких технологий как стратегический менеджмент доказана теорией и практикой. Но единого мнения исследователей по вопросу внедрения данных технологий в систему управления малым предприятием нет. Некоторые авторы полагают, что ограничение ресурсов малого предприятия и непредсказуемость внешней среды делают возможный эффект от внедрения весьма сомнительным. Стратегическое управление имеет более существенное значение для малых предприятий, нежели для крупных компаний, так как у них более низкая маржа безопасности и намного меньше финансовых ресурсов, на которые можно будет полагаться в случае, если что–либо пойдет не так. Таким образом, предприятиям малого бизнеса жизненно важно осуществлять стратегическое управление. Ограниченность ресурсов малых предприятий не исключает использование в управлении эффективных технологий, а лишь требует соответствующей корректировки существующих методик.

                             Укрупнение Бизнеса

                                              Крупный Бизнес 

                                                             Стратегический менеджмент 

                                                                        Стратегическое планирование