Развитие системы стратегического менеджмента для малых предприятий (на примере фирмы ООО "Чистый мир")

      Также разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям нужно будет ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработка стратегий связана с рядом ответов на десять самых основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

    • Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирмы?

    • На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукции?

    • Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживания?

    • Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

    • В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

    • Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

    • Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

    • В чем заключается сила вашей фирмы?

    • В чем состоит ее слабость?

    • В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

       Итак, в интересах разработки адекватной стратегии малого или среднего предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малых и средних предприятий[19 c.128].  

    1.5. Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана

       Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей.

      Планирование помогает стратегу малого или среднего предприятия выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования – прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций[11 c.86].

        В процесс бизнес - планирования определяет, как владельцы так и руководители бизнеса трансформирует свои личные цели в бизнес - цели, а затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу.

        Первым шагом бизнес - планирования показывает, как личные цели владельца - руководителя также управляющего малого или среднего предприятий  наряду с корпоративным целями выявляются в процессе обсуждения и оценки.

        После чего управляющим малым бизнесом осуществляют анализы внешний и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.

        В свете полученной результатов стратегия малых или среднего предприятия могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, которая позволяет определять целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга.

        Маркетинговый комплекс представляет собой продукт или услугу компании. Каковы методы ценообразования и тактики продвижения? Как фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги?

        Следующий шаг – разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута[23 c.218].

    Процессом планирования бизнеса связанный  с решением трех основных проблем:

    1. Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);

    2. Решать, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);

    3. Планировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).

        Всякий раз, когда мы обратимся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес - стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке.

        В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель малого или среднего предприятия  считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель малого или среднего предприятия  ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес - стратегии фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
 

    

      

    

      

     Цикл

     обратной

     связи

    

    

      

    

    

    

      
 

    Рис.1.4. Процесс разработки бизнес-плана

    Применения  стратегического менеджмента в  малом бизнесе может также  определяться влиянием, как организационных  факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент, развивающийся фирмы определяется влияниями пяти основных факторов:

    • Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;

    • Потребности в принятии решений;

    • Направления внутренней политики фирмы;

    • Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

    • Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

         Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений. [15 c.246]

        Рациональная модель стратегии рассматривают процессы разработки стратегий, как формальный вид деятельности, в рамках которых основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Первая модель рассматривает достижение, так называемых «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды), как одну из важных задач, которые призваны решать стратегии.

        Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегий. Лучше всего она рассматривается в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1.2). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивают свои значения, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновации и гибкости. 
 

    Таблица 1.2.

    Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

 

    Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю  четко сформулировать свои деловые  идеи. Владельцу-управляющему малого или среднего предприятия он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план малого или среднего предприятия, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. Scarborough и Zimmerer утверждает, что бизнес-планы выполняют две важных функций: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотный составленный бизнес план помогает предпринимателям избегать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:

    • обеспечить первое благоприятное впечатления от бизнеса;

    • демонстрировать энтузиазм предпринимателей по отношению к данному начинанию;

    • четко показывать, кто является клиентами компаний;

    • обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;

    • представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;

    • представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;

    • обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;

    • подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание. В целом формата бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которых предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса[3 c.120].