Развитие системы стратегического менеджмента для малых предприятий (на примере фирмы ООО "Чистый мир")

                                                                    Долгосрочное планирование       

                                                                Бюджетирование   

                                           Методологический

                                                                              Интуитивное управление                                                    разрыв 
 

    Рост  нестабильности среды 

    Рис. 1.2. Место малого бизнеса в эволюции систем внутрифирменного управления

    Без разработанной программы действий невозможно не только развитие предприятия, но и обеспечение жизнеспособности в краткосрочной перспективе. В условиях непредсказуемого изменения внешней среды текущее решение проблем руководителем малого предприятия – это лишь исправление того, что было сделано в прошлом – такой подход не может быть успешным.

    Стратегическое  управление дает возможность не только успешно реагировать на изменения  внешней среды, но и влиять на нее  в нужном для предприятия направлении. В основе стратегических решений  лежит выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем[18 c.154].

    Система стратегического менеджмента дает предприятиям малого бизнеса множество  преимуществ. Она помогает понять и  оценить текущее положение дел, сформировать ясное стратегическое видение и миссию организации, оценить внутренние преимущества и недостатки, и сосредоточить все силы на том, что действительно представляет стратегическую важность, установить правильные цели и определить задачи, мобилизовать средства для их успешного достижения и решения задач, применять упреждающие и профилактические действия и др.

    Несмотря  на очевидные преимущества от внедрения  системы стратегического управления на малом предприятии, на практике она  практически не используется по следующим основным причинам:

     - недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые оно дает;

    - недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента;

    - слишком сильная загруженность повседневной работой, необходимостью решать текущие малозначимые проблемы.

    К указанным проблемам необходимо добавить такое наиболее сильное  препятствие на пути внедрения стратегического  управления на российских предприятиях малого бизнеса как отсутствие необходимой информационной базы. Поскольку законодательством разрешено ведение малыми предприятиями бухгалтерского учета по упрощенной системе, информационной базы для принятия решений на них нет. В связи с этим неотъемлемым элементом совершенствования системы управления предприятиями малого бизнеса является внедрение бюджетирования. Именно оно формирует основу для стратегического управления, поскольку позволяет снизить информационную неопределенность при принятии управленческих решений, способствует накоплению и управлению знаниями, позволяет контролировать и минимизировать расходы, способствует выгодному перераспределению средств и созданию резервов, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости малого предприятия.

    Принимая  во внимание специфику малого бизнеса очень важно, чтобы система управления на малых предприятиях была эффективной и экономичной, не содержащей ничего лишнего, поскольку они не могут позволить себе выполнять одну и ту же работу дважды. Любая ошибка может иметь фатальные последствия.

    Некоторые положительные характеристики предприятий малого бизнеса определяют неоспоримые преимущества для внедрения системы стратегического управления (табл. 1).

    Таблица 1

    Взаимосвязь особенностей малых предприятий 

    и их преимуществ для стратегического управления.

    Из  нее видно, что непреодолимых  ограничений для внедрения стратегического  управления на предприятиях малого бизнеса  нет.

    Скорее  наоборот, осуществление стратегического управления на малых предприятиях – гораздо менее трудоемкий процесс по сравнению с крупными предприятиями. Преимущества предприятий малого бизнеса снимают ряд проблем, с которыми сталкиваются крупные компании при постановке стратегического управления.

    Таким образом, у малых предприятий  есть значительный потенциал в совершенствовании  системы внутрифирменного управления. Отправной точкой в данном процессе должно стать, в первую очередь, осознание  руководителем (владельцем) малого предприятия необходимости изменения подходов к управлению. Только интуиции и старых представлений уже недостаточно не только для развития предприятия, но и для обеспечения его жизнеспособности в краткосрочной перспективе.

    В условиях непрерывного ужесточения  конкуренции и изменения внешней среды предприятия должны быть способны меняться быстро и эффективно.  
 
 

    1.4. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

        Разработка и формирование стратегии представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес - стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых и средних предприятий разрабатывают и реализуют бизнес - стратегии[13 c.96].

       Стадию стратегического менеджмента и разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, стратегий и целей. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три самых основных элемента: разработка стратегического видения и миссии бизнеса, разработка стратегических целей организации и разработку бизнес - стратегий.

        На первом этапе разработки стратегии определяют корпоративную миссию. Четко сформулированная миссия, которая способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит для формирования и распространения имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно что ее разработкой занимается высшее руководство, которое исходит из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Также миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, которая вдохновляя идею для всех заинтересованных лиц. Таким образом эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме  возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляющее, стимулирующее на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом.

    На  втором этапе формирования стратегии  определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малыми и средними предприятиями направление будущей деятельности и инвестиций.

    Указанные исследователи утверждают также, что  следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных  целей стратеги малые и средние предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

          Во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной  перспективе, так и в средне- и  

краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Также некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание качественных и количественных показателей.

        В настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно к их числу можно отнести: удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для малых и средних предприятий очень важно значит разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Также цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать слабые и сильные стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается.

        Еще стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на основные вопросы: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые рынки или группы (кто?), также должны соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?), наконец, также устанавливать стандарты и критерии эффективности действий оценок (сколько именно?) [28 c.367].

      Также, цель должна быть подходящей для малых и средних предприятий, она должна быть измеримой, реалистичной, достижимой, ясно выраженной, внутреннее последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других.

      В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: конкретность (specific); измеримость (measurable); достижимость (achievable); реалистичность (realistic); ограниченность временными рамками (time bound).

      В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис. 1.3.).

    Рис.1.3. Разработка целей

         Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малых и средних предприятий окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малых и средних предприятий  деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого или среднего предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.