Развитие системы стратегического менеджмента для малых предприятий (на примере фирмы ООО "Чистый мир")

        Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане.

    Вот, Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существенных планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержания, краткого изложения суть бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагают, что типичный бизнес-план должен содержать следующее 11 элементов:

    • Подробностей бизнеса;

    • Цели и задачи бизнеса;

    • Информация о рынке;

    • Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;

    • Информация о клиентах;

    • Маркетинговую стратегию;

    • Потребности в помещении и оборудовании;

    • Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;

    • Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;

    • Детализированные прогнозы;

    • Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности. 

1.6. Теоретические основы  разработки стратегии  организации

    В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для  реализации какой – то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

          Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Выстраивание  стратегической пирамиды

    Стратегия   организации  – это    указание   о   том,   как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас; туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

    Выстраивание  стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

    Факторы формирования стратегии. На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• Привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• Специфические рыночные возможности и угрозы;
• Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• Ценности и культура компании.

    Следовательно, стратегия – это:

1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
2. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

    Классификация стратегии по уровням  иерархии управления.

    В диверсифицированной компании стратегии  разрабатываются на четырех различных  организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
• Деловую стратегию  (для каждого отдельного вида деятельности компании).
• Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
• Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

          На одноотраслевом предприятии существуют только три  уровня (отсутствует корпоративный  курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки  диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1.3. содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

    Таблица 1.3

    Виды  стратегий

      Стратегическое управление организацией

    Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. (13, c.75)

    В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. (10, c.97)

    Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:

1.    анализ среды;
2. определение миссии и целей;
3. выбор стратегии;
4. выполнение стратегии;
5. оценка и контроль выполнения.

    Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки  стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

    1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

    2.Конкурентная  среда. Анализируется по ее  пяти основным составляющим: конкуренты  внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной   замещающей продукции.  Анализ  каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных  возможностей.

    3.Анализ  внутренней среды. Вскрывает те  внутренние  возможности и тот  потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

    Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. (19, c.95)

    Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

    Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.

    Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

      Прибыль  представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.