Розробка плану чисельності

    Підвищення  кваліфікації робітників здійснюється на виробничо-технічних курсах та курсах цільового призначення; керівників і спеціалістів — в інститутах і на факультетах підвищення кваліфікації при вузах, на аналогічних підприємствах і за кордоном.

    Підвищення  кваліфікації є досить поширеною  формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка.

    Враховуючи  досвід американського, японського менеджменту, російський вчений Єгоршин А.П. сформулював  такі принципи підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів:

• всесторонній розвиток особистості слухачів у сфері людських відносин (управлінській, економічній, науковій, екологічній і т.д.). Навчальний заклад зобов'язаний створити умови для розвитку особистості в сферах, до яких людина не є досить підготовлена, і прояву її різносторонніх здібностей;
• цільова інтенсивна підготовка на основі набору навчальних модулів. Цільова підготовка реалізується шляхом поєднання дворівневого навчання. Спочатку, протягом одного тижня, читають курс проблемних лекцій і проводять ділові ігри з проблеми управління, економіки, маркетингу, соціології, психології. Далі, протягом 3—5 днів — спеціалізовані семінари з однієї із вибраних слухачем дисциплін. Інтенсивне навчання — 8—12 годин дозволяє одержати нові знання протягом короткого періоду. Навчання з відривом від виробництва дає змогу сконцентрувати увагу на підвищенні кваліфікації. Це навчання ефективніше, ніж навчання без відриву від виробництва, і триває протягом 2-4 місяців;
• використання методів активного навчання - 60—70 % від загального фонду навчального часу. До них входять ділові і рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, аукціони ідей, круглі столи, соціально-психологічні тренінги, практичні заняття в малих групах у формі діалогу з викладачем, програмне навчання з ЕОМ. Активні форми навчання мобілізують внутрішній потенціал людини;
• залучення висококваліфікованих вчених, педагогів і керівників організації для проведення навчання;
• гнучкий зворотний зв'язок із слухачами, який встановлюється з врахуванням індивідуальних інтересів слухачів;
• комплексна оцінка потенціалу слухачів, яка характеризує потенціал людини в конкретних програмах навчання і групи слухачів, і може бути врахованою при просуванні по службі;
• індивідуально-груповий метод навчання, який реалізується через суміщення тотожних проблемних лекцій, групової форми проведення активного навчання, практичних тренінгів у малих групах та індивідуальної консультації. Цей метод дозволяє використовувати потенціал та інтереси окремого слухача, а також принцип колективізму, коли працює вся група;
• використання комп'ютерної техніки і сучасних технічних засобів. Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання, що
• ґрунтується на базі навчальних модулів. Навчальний модуль — закінчений елемент певної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних методів, методики викладання, переліку технічних засобів, списку літератури і способів контролю одержаних знань. Загалом навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів: проблемні лекції — до 25 %, методи активного навчання - 50 %, практичні заняття до 15 % і оздоровчий комплекс — до 10 %.

    Потрібно  розробляти декілька типових програм  підготовки із розрахунку 8—10 навчальних годин у день. Деякі програми можуть змінюватись залежно від вимог  замовників, інтересів слухачів, складу викладачів і термінів підвищення кваліфікації.

    Планомірна  підготовка навчального процесу  є основою для ефективної організації  професійного розвитку персоналу.

    Ефективне вирішення проблем раціональної зайнятості персоналу передбачає взаємодію  навчальних закладів з центрами зайнятості, в сфері професійного його розвитку.

    За  розрахунками західних спеціалістів, ефективність капіталовкладень у підвищення кваліфікації керівників складає до 800 %. 

4.   Планування кар’єри.

 

    Управління  кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри.

    Планування  кар'єри — це визначення цілей  розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове  обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання  посади з врахуванням побажань і  особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого — послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва.

    Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні.

    Планування  й управління розвитком кар'єри  вимагає від організації і  працівників зусиль і разом з  тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

• потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя;
• більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі;
• можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
• підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

    Організація ж одержить:

• мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці;
• можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів;
• плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку;
• групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

    Усвідомлення  цих та інших переваг змусило  керівників багатьох організацій створити формальні системи управління розвитком  кар'єри своїх працівників. Однією із найбільш поширених моделей управління цим процесом є модель партнерства з планування і розвитку кар'єри.

    Партнерство передбачає співробітництво трьох  сторін — працівника, безпосереднього  керівника та керівника відділу  людських ресурсів.

    Працівник відповідає за планування своєї кар'єри, керівник є наставником або спонсором  працівника, його допомога потрібна для  успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу, атестує  працівника.

    Відділ  людських ресурсів виконує роль професійної  консультації, роз'яснює принцип  партнерства, відповідальність сторін.

    Навчання  спрямоване на вирішення двох цілей:

• сформувати зацікавленість працівників у розвитку кар'єри;
• надати працівникам рекомендації для початку управління власною кар'єрою.

    Наступним кроком є розробка плану розвитку кар'єри працівника. Він повинен  визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, потім необхідно погодити їх з керівником, перевірити реальність розвитку кар'єри. Участь керівника в процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань працівника, але й залучити керівника в процес розвитку кар'єри даного працівника із самого початку і тим самим заручитись його підтримкою.

    Реалізація  плану розвитку кар'єри залежить перш за все від самого працівника, оскільки успішність виконання посадових обов'язків є важливою передумовою підвищення.

    Підвищення, просування працівників, які не виконують  своїх обов'язків, практично не відбувається. Працівник повинен демонструвати  набуті знання, навики і досвід, ефективно  співпрацювати з керівництвом.

    Важливим  компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого  прогресу, в якій беруть участь всі  три сторони. Оцінка проводиться  періодично, один раз на рік. Результатом  обговорення є корегування плану  розвитку кар'єри.

    Управління розвитком кар'єри с досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

    по-перше, шляхом аналізу і обробки листків  обліку кадрів з метою виявлення  періоду роботи на певних посадах. Цей  метод зорієнтований на минуле і  виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей;

    по-друге, на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляції  — на основі нормативного рейтингу посад.

    Згідно  з соціологічним опитуванням, зробленим  російськими спеціалістами під  керівництвом Єгорова А.П., раціональний вік для керівників організації 40-50 років, керівників структурного підрозділу — 30—40 років і для керівників бригад — до 30 років.

    В західних фірмах планування кар'єри  є об'єктом управління.

    Це  сукупність заходів, які проводить  служба управління персоналом з метою  розкриття здібностей працівників  для їх раціонального використання. Це викликано тим, що більшість працівників  до своєї кар'єри відносяться досить пасивно, вважаючи, що цим повинно займатись керівництво, тому планування кар'єри у більшості фірм є обов'язковим. Кадрові служби цих фірм розробляють схеми переміщення працівників на п'ять років з врахуванням майбутніх вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Можливі такі варіанти:

    підвищення (пониження) на посаді з більшою або  меншою кількістю обов'язків і  прав;

    підвищення  кваліфікації на своїй посаді, що сприяє підвищенню оплати;

    зміна обов'язків і завдань без підвищення на посаді і зростання оплати, тобто ротація, яка характерна для Японії.

    Основою планування кар’єри є кар’єрограма. Це документ розрахований на 5-Ю років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. 

5.   Планування використання працівників.

 

    Організація праці — це система науково  обґрунтованих заходів, спрямованих  на створення умов раціонального  використання робочої сили в процесі  виробництва.

    Суть  організації праці полягає у  встановленні порядку побудови трудового  процесу, який складається з окремих  операцій і елементів.

    До  основних елементів організації  праці в колективі відносять:

• поділ і кооперація праці;
• раціональні прийоми і способи праці;
• організація робочого місця і його обслуговування.

    В широкому розумінні зміст організації  праці включає нормування, створення  нормальних умов праці, застосування гнучких  форм використання робочого часу. Трудовий процес здійснюється на конкретному  робочому місці, в певному соціальному оточенні.

    Важливість  раціональної організації робочих  місць визначається тим, що на робочому місці людина проводить третину  свого трудового життя. Тому основним завданням управління є створення  оптимальних робочих місць, які  б сприяли ефективній реалізації творчого і фізичного потенціалу працівників, що спільно виконують роботу чи якусь операцію.

    Робоче  місце - це просторова зона дії, оснащена технічними засобами, в якій здійснюється трудова діяльність працівника або  групи працівників.

    Слід  відрізняти поняття робоча зона і  робоче місце, робоча зона - частина  робочого місця, обмежена крайніми точками  досяжності рук чи ніг працюючого із зміщенням на один-два кроки  від центру робочого місця.

    На  робочому місці розміщуються знаряддя, предмети і продукти праці, тому границі робочого місця повинні забезпечити можливість виконання всіх дій технологічного процесу.

    Залежності  від технологічного процесу всі  робочі місця можна розділити  на постійні і тимчасові. Постійні робочі місця — це ті, які не змінюють своє розміщення в просторі. В свою чергу, вони поділяються на основні, допоміжні, обслуговуючі, які є як стаціонарні, так і умовно стаціонарні.

    Тимчасові робочі місця характеризуються переміщенням виконавців, засобів, а інколи і предметів  праці, властиві працівникам транспорту, ремонту. Цим робочим місцям властива мобільність.