Школы менеджмента

Существенны также место  и обстановка общения. Каждый акт  общения имеет свои стратегию  и тактику. Менеджер должен заранее продумать различные линии собственного речевою поведения в зависимости от реакции партнера (согласится, возразит, останется безразличным). Общение начинается с установления психологического контакта — обсуждения общей интересующей проблемы. При этом следует избегать всего того, что может нарушить контактное взаимодействие (неудачные реплики, речевая неряшливость, высокомерие, фамильярность, различные проявления малокультурности). На начальной стадии общения уместно проявить неподдельный интерес к личности собеседника, его достоинствам и возможностям, ярким биографическим фактам, текущим бытовым проблемам. При этом используются все средства комфортного воздействия — удобная мебель, легкое угощение, приятная улыбка, доброжелательность и дружеское расположение. Внимание собеседника при этом не должно быть утомлено, его активность должна быть возбуждена интересными для него вопросами.

Акцентируйте внимание собеседника  на том, что нравится ему, а не вам. Постепенно переходите к взаимоинтересным проблемам. Постарайтесь уловить и снять возможные психологические и смысловые барьеры, ориентируйтесь в мотивах и целях собеседника, его позициях и ценностных ориентациях. В основной части общения информируйте собеседника по своей проблеме (кратко, четко и понятно). Четко поставьте вопросы для совместного обсуждения. Внимательно слушайте собеседника, следя и за его паравербальными проявлениями. (Умение слушать — один из показателей культуры и дисциплинированности человека.) Слушая собеседника, выделяйте главное, делайте пометки; отмечайте то, что вас чрезмерно волнует, нейтрализи- руйте эти воздействия, сохраняйте устойчивое психическое равновесие.

Одна из основных форм управленческой деятельности — проведение деловых совещаний. При этом происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются совместные оперативные и стратегические решения. Деловые совещания должны быть краткими, информативными, а их участники должны иметь непосредственное отношение к решаемой проблеме. При подготовке делового совещания должна быть определена целесообразность его проведения, намечен состав его участников, установлены дата, время и место его проведения. При проведении делового совещания устанавливаются его продолжительность, особенности регламента и составления протокола. Совещание завершается принятием решения и определением мер по его реализации и контролю. Наиболее оптимальными днями недели для проведения совещаний считаются среда и четверг; время проведения — вторая половина дня (оно приурочивается ко второму пику повышения работоспособности человека в течение дня — между 16 и 18 часами); проведение деловых совещаний в первой половине дня нарушит трудовой ритм сотрудников. Совещания целесообразно проводить за столом трапециевидной формы с местом председателя у его широкого основания и секретаря у меньшего основания. Стол такой формы обеспечивает удобную позу для всех его участников и необходимые визуальные контакты. Помещение для совещаний должно иметь хорошую звукоизоляцию, вентиляцию и комфортный микроклимат (20 "С тепла и 60% влажности). Каждый участник совещания должен заранее знать его тематику и цель его проведения. Оптимальная продолжительность совместной интеллектуальной деятельности большого количества людей не должна превышать 45-60 мин. После перерыва возможно дополнительное время продолжительностью в 30 мин. После 90 мин. работы наступает период отрицательной активности, возникает безразличие к решаемым вопросам или склонность к принятию рискованных решений. Установление и соблюдение регламента обязательны. Протокол совещания — его официальный документ, в котором фиксируются достижение цели совещания, принятое решение, ответственные за его исполнение, контроль и сроки исполнения.

В заключение отметим, что  психология менеджмента является базовой  отраслью социальной психологии, которая  наряду с психологией повседневных межличностных отношений образует основную сферу жизнедеятельности  людей. Основным руслом функционирования малых и особенно средних социальных групп является производство и товарообмен, деятельность по удовлетворению насущных человеческих потребностей. И эта  важнейшая сфера социального  бытия должна быть организована с  учетом основных закономерностей психологии человеческого поведения. При этом необходимо учитывать и особенности  функционирования общества в целом, социально-психологические процессы, происходящие на макросоциальном уровне. Перейдем в связи с этим к рассмотрению психологии больших социальных групп.

 

 

57Организация как функция  управления

 

Организовать - значит создать  некую структуру. Организовыва­ние — это процесс создания и формирования структуры предприятия, а также обеспечения его всеми необходимыми для нормаль­ной работы ресурсами (финансы, персонал, материалы и проч.), который дает возможность людям эффективно работать вместе для, достижения его целей.

 

Эту задачу данной функции  менеджмента можно назвать —  ор­ганизация взаимодействия и распределение полномочий персонала организации.

 

Согласно данной задаче организовывание как процесс представ­ляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

 

Существует два основных аспекта организационного процесса:

 

• деление организации  на подразделения соответственно целям  и стратегиям;

 

• делегирование полномочий.

 

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя от­ветственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

 

Ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

 

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  выполнение определенных задач.

 

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может «размывать» ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  вы­полняет эту работу лично и самостоятельно, он остается ответствен­ным за удовлетворительное завершение работы.

 

Если предполагается, что  какой-то работник примет ответствен­ность за удовлетворительное выполнение задачи - организация

 

должна предоставить ему  требуемые ресурсы. Руководство  осущест­вляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

 

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными  распоряжениями начальников, а также  факторами внеш­ней среды, например законами и культурными ценностями.

 

Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых  случаях преде­лы полномочий изменяют характер полномочий в такой значитель­ной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уров­нями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов.

 

Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) пол­номочия, причем оба типа могут применяться в различных формах и организационных структурах управления (ОСУ).

 

Линейные полномочия —  это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к  подчиненному и далее к другим подчиненным.

 

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям ис­пользовать  специалистов без нарушения принципа единоначалия.

 

Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные пол­номочия.

 

Линейные руководители часто  обладают аппаратными полномо­чиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

 

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчи­няющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствую­щим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руково­дителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях мо­жет быть уменьшена при помощи принципа единоначалия: работ­ник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

 

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объ­ем полномочий должен соответствовать делегированной ответст­венности.

 

Не менее важной задачей  функции организовывания является создание условий для формирования такой организационной (корпора­тивной) культуры внутри организации, которая характеризуется еди­ным подходом к ценностям и целям организации, высокой чувствительностью к изменениям рынка и требованиям потребителей, внедрению достижений научно-технического прогресса.

 

Организационная культура представляет совокупность внутриорганизационных  принципов и правил взаимоотношений  работников, систему ценностей и  убеждений, воспринимаемых всеми добро­вольно или в процессе воспитания персонала.

 

Разработка концепции  культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений:

 

• исследования в области  стратегического управления;

 

• теория организаций;

 

• исследования в области  организационного поведения. Организационная  культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль  и процедуры управления, кон­цепции технологического и социального развития. Организацион­ная культура задает пределы, в которых возможно уверенное приня­тие решений на каждом из иерархических уровней, возможности; использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает: направления развития, регламентирует управленческую деятель­ность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение от­дельных ее членов. В основе организационной культуры лежат по­требности личности и потребности организации.

 

58. Система управления персоналом в организациях индустрии туризма

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Персонал в индустрии  туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ  организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента  в сфере обслуживания достигается  также вежливостью персонала  и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом. В теории менеджмента  используется большое количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное  поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная  культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они  раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы  к ее решению.

Для поддержания  качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты  обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать  установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается  уровень обслуживания клиентов и  деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг -

9

это свойство, которое  предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными  особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это  восприятие не может быть описано  в виде какого-то определенного алгоритма  на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит  от умения персонала:

распознать и  оценить требования каждого клиента  к заказываемому

обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему  обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,

добиваясь удовлетворенности  каждого клиента предоставляемым

обслуживанием.

Таким образом, в  настоящее время для квалифицированной  работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая  психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают  такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания [90].

В экономической  и специализированной литературе описаны  многочисленные случаи качественного  обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. В США было проведено  исследование [48], которое показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный  опыт, он расскажет об этом десятерым. Распространение

10

положительного  опыта происходит труднее, однако несколько  отрицательных моментов могут испортить  массу положительных.

Весь персонал организаций  индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы  у клиента после путешествия  осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя  формируют общее впечатление  от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель  всего отеля, и его профессионализм  и человеческие качества создают, в  конечном итоге, имидж гостиницы. В  этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля  не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.