Школы менеджмента

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют  услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто  довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные  номера незначительно различаются  в ценовом диапазоне по стоимости). Различия продукции часто связаны  с тем, как персонал обслуживает  своих клиентов. Персонал организации  должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного  клиента. От этого напрямую зависит  доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание  прибыли на 25% и даже на 125% [49].

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией  и в короткий период времени общения  с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры  должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных  услуг, с энтузиазмом относятся  к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном  случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое  качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить

11

удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности.

Большинство организаций  в индустрии туризма не уделяют  должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так  как люди в индустрии туризма  являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского  продукта, за который организации  и получают свой основной доход.

В перспективе в  индустрии туризма будет происходить  переориентация управления по пути повышения  эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к  которым относятся:

- компания, не имеющая  сильных кадров, в условиях рынка  не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса  в условиях жесткой конкурентной  борьбы заставляет организацию  повышать требования к сотрудникам.  Между компаниями существует  конкуренция за «лучших» работников;

- возрастает самостоятельность  компаний в работе с персоналом, т.к. не стало министерств и  единых нормативных актов, которые  унифицировали работу с кадрами  на совершенно разных по профилю  предприятиях. Организация кадровой  работы в большой степени зависит  от самой компании, от инициативы  и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые  туристские организации в мире уже  в настоящее время признают, что  для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально  подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персонала. Это потребовало пересмотра и  дальнейшего развития теоретической  базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX века произошла  последовательная смена четырех  концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко [102] выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

1. Концепция «Использование  трудовых ресурсов» продолжалась  с конца XIX века до 60-х гг. XX века. Вместо человека в производстве  рассматривалась

12

лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта  концепция нашла отражение в  марксизме и тейлоризме.

Концепция «Использование трудовых ресурсов» характеризовалась  только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные «ресурсы», наравне  с ресурсами материальными, финансовыми  и другими.

2. Концепция «Научного  администрирования» возникла практически  одновременно с развитием концепции  использования трудовых ресурсов. Широкое развитие она получила  в начале 20-х годов XX века. Ее  появление связано с развитием  теории бюрократической организации  [97], в которой работник рассматривается  через свою формальную роль  в организации, то есть через  должность, им занимаемую. Управление  работником, в рамках данной концепции  осуществляется через административные  механизмы, прежде всего, с  помощью принципов и методов  руководства, передачи полномочий  должностных лиц, четкого определения  функций работника. Следует отметить, что управленческие подходы Ф.Тейлора и А. Файоля возникли практически одновременно, но подход А.Файоля получил широкое распространение позже, чем подход Ф.Тейлора.

В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (отделы кадров). Однако кадровые службы в организациях в этот период рассматривались как  отделы «учета фактического использования  работающих» и решали только канцелярские задачи. Таким образом, управление персоналом в организации занимало пассивную  позицию по отношению к происходящим событиям. Данный этап можно обозначить как пассивное управление персоналом.

3. Управление человеческими  ресурсами. Человек стал рассматриваться  не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

Зарождение этой концепции связывают с развитием  психологической науки [12] и проведением  ряда социально-психологических исследований по определению взаимосвязи социально-психологических  особенностей человека и производительности труда. Одним из создателей новых  форм и методов управления персоналом, стоящим на позициях концепции «управление

13

человеческими ресурсами» был американский социолог Э.Мэйо. Данные работы обусловили рост интереса руководства организаций к роли кадров для организации, что явилось причиной расширения работы кадровых служб. В организациях были введены психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В тоже время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства организаций к человеку - рост профессионального движения.

4. Управление персоналом. В соответствии с этой концепцией  человек -главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Появление концепции  управления персоналом обусловлено  изменением условий рыночной среды. Возник ряд социально-психологических  факторов, обуславливающих смену  парадигмы управления кадрами: рост потребности организаций к быстрой  и оперативной концентрации интеллектуального  потенциала на основных направлениях деятельности; смена роли управленческого  персонала всех уровней (высшего, среднего и младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе  взаимоотношений «работник-работодатель».

Данные требования означают на практике необходимость  наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую  подготовку. Помимо этого, психологами  установлено, что творческий процесс  возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду  у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным только если работник заинтересован в результатах своего труда, и ориентирован на труд «во благо организации».

Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К.Мацусита, А.Морита. Данная концепция тесно связана с теорией всестороннего развития личности, созданной российским философом Л.А.Зеленовым.

Л.И. Евенко предложил  оригинальный подход к исследованию роли кадров в организации на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс»  и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды  на

14

управление персоналом тесно связываются с управлением  человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский профессор  СЛиз [28] выделяет семь стратегических направлений управления персоналом:

1. Снижение удельного  веса заработной платы в себестоимости  продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда  в высокоразвитых странах Европы  и Америки продукция многих  западных фирм стала неконкурентоспособной  по сравнению со странами юго-восточной  Азии. Как выход предлагается  разделить весь персонал на  две группы: 1) высококвалифицированных  постоянных работников с социальными  гарантиями и высокой оплатой  труда («ядро»); 2) мало-квалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Данная модель применима для организаций индустрии туризма.

2. Работники - это  ресурс, который необходимо максимизировать.  Признано, что единственным источником  долгосрочного преимущества на  рынке является знание способностей  своих работников и максимизация  их изобретательности, мотивации  и человеческих отношений, а  не «копирование» опыта лучших  компаний.

3. Неразрывная связь  стратегии организации и стратегии  управления персоналом. В зависимости  от типа компании она может  применять централизованную стратегию  из единого центра и децентрализованную  стратегию, когда самостоятельные  подразделения крупный компании  проводят гибкий маркетинг на  рынке.

4. Развитие корпоративной  культуры: общие цели, коллективные  ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль  сотрудников с помощью социальных  средств. Ставится задача достичь  «экстраординарных результатов  через деятельность ординарных  людей».

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний, таких как «Sony», «Toyota», «Nissan» и др. Достигается путем минимизации числа уровней управления, высокоразвитой корпоративной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности сотрудников компании и др.

' 15

6. Управление персоналом  стратегическая функция. Это направление  предполагает разработку кадровой  стратегии, подбор персонала исходя  из философии фирмы, вознаграждение  с учетом качества индивидуальной  деятельности, минимизацию трудовых  споров и создание гармонии  на рабочем месте, поощрение  коллективных усилий, направленных  на выживание компании.

7. Использование  моделей управленческого выбора  в работе с персоналом с  учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы  воздействия на него; процедура  движения работника на фирме;  системы вознаграждения; организация  рабочего места. Модель успешно  позволяет решить проблему выбора  политики для максимизации вклада  человека в успех компании.

Предложенные С.Лизом направления работы с персоналом заслуживают внимания, так как концентрируют деятельность компаний на определенных направлениях, однако положения данной теории основаны на анализе деятельности западных компаний. А в связи с тем, что условия функционирования российских и западных организаций несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудников и формирование внутрифирменной морали), то для российских условий хозяйствования наиболее приемлема точка зрения Президента школы международного менеджмента Г.М.Озерова [102], который полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек — это  основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии  туризма уделяют большое внимание  персоналу. В случае если людей  ставят во главу перемен, они  становятся движущей силой этих  перемен.

2. Менеджмент для  всех. Управление должно осуществляться  на трех уровнях: высшее руководство,  среднее руководство («команда»)  и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность  как критерий успеха организации,  заключающаяся в достижении целей  путем оптимального использования  ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения  - основа развития организации.  Возникающие проблемы из «мира  чувств» (психологические отношения,  коммуникации, ценности, мотивы) должны  быть приоритетными по сравнению  с проблемами из «мира фактов»

16

(техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5. Качество как  критерий эффективности. Необходимо  работать с пятью взаимосвязанными  подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество  организации.

6. Командный стиль  управления. Все работающие в  организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные  сотрудники, входящие в команду,  вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.