Совершенствование системы аттестации

     З.П. Румянцева считает, что организационная  культура – это «вырабатываемые  организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности»[15].

     Как отмечал С.А. Липатов, «организационную науку и практику всегда интересовали процессы и методы, позволяющие повысить эффективность функционирования организации, достаточно действенным методом чего является организационная культура» [4].

     В настоящей работе использовано понятие  «организационная культура», предложенное Г. Хофстедом: «Организационная культура – это доминирующие моральные  нормы и ценности, принятые образцы  поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров». (нужна ссылка!)

     Теоретические работы и практические усилия Г. Хофстеда были направлены на оказание помощи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседневной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников.

     Г. Хофстед был первым, кто поставил вопрос о том, что национальные культуры оказывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их работники руководствуются в жизни и на рабочем месте [6].

     Важность  роли Г. Хофстеда в развитии понимания  этих факторов является несомненной. Он указал способ и обеспечил теоретическую  основу, которые помогут ученым с новой точки зрения объяснять практикам менеджмента будущие результаты их усилий. Кроме того, благодаря его открытиям руководители международных фирм смогут лучше понимать многообразие культурных традиций своих сотрудников.

     Г. Хофстед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

     Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:

     –  история предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);

     –  современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);

     –  кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).

     Уникальное  сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации. Фактически не существует организаций с идентичной организационной  культурой [6]. 

     На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями [7]. 

     1.2. Механизм управления организационной культурой

     Сам термин «управление организационной  культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода в  принципе отрицают возможность сознательного  управления культурными ценностями. Их отношение к данному процессу может быть выражено аксиомой: любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект. Будучи истинной, данная аксиома закрывает всякую возможность построения некой стройной концепции управления организационной культурой. Более того, такое понимание может в реальности просто сковать какую-либо инициативу реально действующих менеджеров. Признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру [19].

     Наличие множества компаний имеющих очень  специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную  культуру) предоставляет возможность  исследователям выяснить, каким образом  эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации.

     Одними  из первых, кто обратили внимание на такие факторы, были Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления» опыт лучших американских компаний. Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру – некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания [19].

     В этом смысле управление организационной  культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с  целью изменения их поведения  в угоду высшему руководству  организации. Такое управление может  быть осуществлено двумя базовыми методами:

     1.  Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

     2.  Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).

     Воздействие личным примером представляет собой  более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности. Такое копирование поощряется различными факторами – особенностями управления должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель подчиняет свое поведение совсем другим ценностям [13].                                                                                                                              

     Методы  прямого воздействия могут применяться  только в том случае, когда оппозиция  переменам не носит жесткий и  повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск человека или людей, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга [13].

     В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить меры косвенного воздействия. Косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем.

     Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня – материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано прежде всего изменить сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен [19].

     Процесс управления организационной культурой  является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Культурные ценности распространяются в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой.  

     1.3. Оценка эффективности  организационной  культуры на предприятии

     Результаты  деятельности любой организации  связаны с ее организационной  культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом –  достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

     На  рис.1 представлена зависимость организационной культуры, которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 - Организационная культура и эффективность деятельности организации

     Существует  несколько точек зрения на оценку эффективности организационной  культуры. Но в данном курсовом проекте  будет рассмотрена точка зрения Дырина С.П.

     Согласно  статьи Дырина С.П. основными показателями сформированности организационной культуры предприятия являются:

     – понимание персоналом организационных целей;

     –  вовлеченность персонала в принятие решений;

     –  степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития предприятия;

     –  степень соответствия ценностных ориентаций работников целям организации, уровень интеграции ценностей и норм поведения;

     –  наличие в организации корпоративных праздников, традиций;

     – идентификация персонала со своим предприятием [8].

     Рассмотрим  каждый из этих показателей отдельно.

     1.  Понимание персоналом организационных целей. Организационные цели соотносятся с организационной культурой предприятия достаточно многообразно. С одной стороны, организационная культура должна содействовать достижению организационных целей. С другой стороны, организационные цели можно рассматривать и в качестве важнейшего, основополагающего компонента организационной культуры, поскольку для их достижения они должны быть поняты и приняты большинством членов организации.

     2.  Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, зарубежные компании руководствуются двумя основными принципами: во-первых, сотрудник, выполняющий данную работу, знает лучше другого, как её выполнить, и поэтому лучше других способен её усовершенствовать. Во-вторых, сотрудник больше всего привержен своим собственным идеям (если идея или часть её принадлежит нам, трудно не проникнуться любовью к этой идее).

     3.  Степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития предприятия [8].

     Выделяют  следующие формы информирования персонала на предприятиях:

     –  общеорганизационные собрания (обычно они проводятся по итогам года, квартала или месяца);

     –  собрания для отдельных категорий сотрудников (встречи с бригадирами, мастерами, цеховые собрания и т.д.); производственные совещания (оперативки);

     –  приемные часы у менеджеров организации;

     –  неформальные встречи руководителя с работниками;

     –  корпоративные средства массовой информации (радио, газеты, бюллетени).

     Можно констатировать, что в области информирования персонала о текущем и стратегическом положении практика российских и зарубежных предприятий существенно расходится, поскольку зарубежный опыт предполагает высокую информированность работников по всем важнейшим вопросам. Содержание коммуникаций на российском предприятии предполагает обсуждение прежде всего текущих вопросов деятельности предприятия. В значительно меньшей степени обсуждаются вопросы стратегического характера.

     4. Ценностные ориентации персонал. Корпоративная культура обычно понимается как совокупность организационных ценностей, разделяемых большинством членов организации.

     Анализ  показывает, что ведущей ценностью  для всех категорий работников является хорошая заработная плата. Важное значение для персонала в целом имеет также возможность работать в хорошем коллективе и моральное удовлетворение от результатов труда. Достаточно высоко значима для работников и ценность профессионального роста. На последнем по значимости месте для всех категорий работников находится возможность самоутверждения [8].

     5. Традиции, ритуалы, организационные  праздники. Интересным представляется  специфика ритуалов, по мнению  подавляющего большинства респондентов, ритуалы связаны с теми или  иными праздниками, в меньшей  мере они связаны непосредственно с трудовым процессом. Отметим также, что специфика праздников во многом зависит от специфики коллектива (т.е. отмечается праздник на уровне всей организации или на уровне подразделения). Наиболее распространенными организационными праздниками можно считать юбилеи организации.