Совершенствование системы аттестации

 

     Клиника-санаторий  «Набережные Челны» является структурным  подразделением. Структура внутреннего  управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Делегирование полномочий разделено оп принципу «сверху вниз».

     То, что клиника-санаторий «Набережные  Челны» является структурным подразделением ЗАО «КАМАЗжилбыт» несёт ему  свои плюсы и свои минусы. Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:

     – резерв запасов материальных ценностей;

     – источником финансирования является вышестоящая  организация;

     – темпы роста оборотных активов;

     – убытки санатория покрываются за счёт чистой прибыли головного предприятия.

     К минусам можно отнести следующее:

     – убыток от финансово- хозяйственной  деятельности;

     – отсутствие рентабельности;

     – медленная оборачиваемость оборотных  средств;

     – нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала;

     – низкая платёжеспособность.

     (Нужны  выводы по 2.1 –  насколько с экономической  точки зрения успешна  деятельность клиники,  соответствует ли  орг.структура целям и задачам организации и т.д.!) 
 

     2.2. Анализ организационной культуры в клинике-санатории «Набережные Челны» и выявление её роли в управлении персоналом

     Исследование  организационной культуры проводилось  в несколько этапов.

     На  первом этапе было проведено анкетирование при помощи анкеты - опросника «Исследование ценностных установок медицинских работников» по методике Г. Хофстеда. (нужно дать ссылку на приложение, где должна быть помещена анкета и результаты первичной обработки результатов опроса!)

     Анализ  результатов исследования показал, что организационная культура профилактория  характеризуется: 

     1) низким индексом «дистанции власти»  (PDI= –1,5). Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 23, 24, 25.

       Низкий индекс «дистанции власти» свидетельствует о том, что:

     – подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких  же, как они, людей;  

     – высшие руководители доступны; 

     – все люди обладают равным правом;

     – участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности (это совпадает  с результатами по методике ценностных ориентаций, где лояльность руководства  рассматриваются значимой ценностью).

      2) высоким индексом индивидуализма (IDV=50). Анализ данного параметра «индивидуализм-коллективизм» проводится на основе ответов на вопросы № 29, 30, 31, 32.

       Согласно высокому индексу индивидуализма для персонала санатория является важным:

     –  иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

     –  иметь большую свободу в организации своей деятельности; 

     – иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

     Организационная культура организации характеризуется следующими чертами:

     –  предприятие слабо влияет на самочувствие своих сотрудников;

     – продвижение осуществляется на основе профессионализма и результативности сотрудников;

     –  руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике;

     –  руководство стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп.

     3) высоким индексом мужественности (MAS=80). Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 33, 34, 35, 36.

     Высокий индекс мужественности свидетельствует о том, что  учреждение характеризуется следующими ориентациями:

     –  успех, стремление всегда быть лучшим;

     –  независимость;

     –  принятие рациональных решений, жизнь ради работы;

     –  важным являются деньги и хорошие материальные условия.

     4) низким индексом «стремления к избеганию неопределенности»  (UAI= 2,5). Параметр «тенденция к избеганию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 26, 27, 28.

       Низкий индекс параметра «стремления  к избеганию неопределенности»  свидетельствует о том, что:

     –  персонал готов  «жить настоящим днем»;

     –  сотрудники клиники имеют устойчивую мотивацию на достижение целей, надежду на успех;

     –  конфликт в данной организации рассматривается как естественное состояние;

     –  персоналу клиники присуща большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

     В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько  практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

     Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

     1) организация должна оказывать  большее влияние на своих служащих;

     2) оказывать помощь сотрудникам,  оказавшимся в сложной ситуации;

     3)  персонал должен всячески помогать  своей организации;

     4)  взаимодействие в организации  должно основываться на чувстве  долга;

     5)  осуществлять продвижение исключительно  внутри организации;

     6)  при повышении в должности  учитывать стаж работы.

     По  корректировке четвёртого параметра  «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

     1) приветствовать солидарность;

     2) различие между полами не должно  влиять на занятие властных  позиций;

     3) нужно работать, чтобы жить, а  не жить, чтобы работать;

     4) главным должно стать получение  морального, а не материального удовлетворения от работы.

     С целью корректировки низкого  значения параметра  «стремление  к избеганию неопределенности»  необходимо: во-первых, руководителю обратить внимание на высокую текучесть кадров, выявить возможные причины этого  процесса; во-вторых, заниматься помимо стратегических вопросов, частными вопросами и деталями.

     На  втором этапе было проведено анектирование  по опроснику С.А.Липатова.

     Анализ  результатов по методике выявления  организационных ценностей и  норм показал, что наиболее значимыми для сотрудников санатория являются: ответственность(4,4), интересы клиента(4,4), быстрое принятие решений(4,0), желание учиться (4,0), доступность руководства (4,0) (см. Приложение В).

     Анализ  результатов по методике шкальной оценки показал, что шкалами с наиболее высокими факторными нагрузками оказались: чистая (6,5), дисциплинированная (6,2), серьезная (6,1).

     По  результатам исследования выяснилось, что в клинике-санатории «Набережные  Челны»,  как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

     Таким образом, можно выделить сильные  и слабые стороны действующей  организационной культуры клиники-санатория  «Набережные Челны».

     Итак, сильные стороны:

     –  подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей, высшие руководители доступны;

     –  руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий для выполнения возложенных на них функций; они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

     –  высокая квалификация сотрудников низшего уровня сотрудников;

     –  четко прописанные должностные инструкции сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда;

     –  руководство организации регулярно привлекает к работе специалистов высокого класса;

     –  устойчивая мотивация медицинского персонала на достижение целей,  надежда на успех, большая готовность к риску;

     –  создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов;

     –  работники стремятся максимально реализовывать свои претензии, всегда быть лучшими, независимыми;

     –  решения принимаются на основе рационального размышления;

     – продвижение осуществляется на основе профессионализма и результативности сотрудников;

     –  стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в организации;

     –  доверие к отдельному работнику компании со стороны руководства;

     –  этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;

     –  подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства.

     Однако, организационное воздействие, оказываемое на персонал клиники, не подкреплено высоким уровнем регламентации управления организационной культурой.

     Это подтверждается отсутствием в данной организации внутренних нормативных  документов, регламентирующих деятельность персонала клиники-санатория «Набережные Челны, таких как:

     –  устав клиники-санатория «Набережные Челны», утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;

     –  коллективный договор клиники-санатория «Набережные Челны», подписанного генеральным директором  и коллективом работников, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива организации;

     –  четкая организационная  структура управления;

     –  ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

     Слабые  стороны:

     –  смена руководства, по мнению работников,  не способствует улучшению и стабильности культуры. К тому же, руководитель не является специалистом в сфере управления. Никто из руководства не имеют для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников является абсолютным;

     –  при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

     –  совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента, проведение тренингов и семинаров для руководителей;

     –  не применяется система контроля над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;