Совершенствование системы аттестации

     6. Идентификация персонала со своим  предприятием.

     Наряду  с признанием сотрудника внутри организации (через вовлеченность в принятие решений, совместное участие в праздниках и т.д.) необходимым элементом  в формировании корпоративной культуры является признание сотрудника во внешней среде. Речь идет об идентификации образа предприятия в глазах персонала и внешнего мира. Исследования показывают, что между отношением сотрудников к фирме и отношением покупателей к этой же самой фирме существует прямая зависимость [8].

     1.4.  Методы диагностики  организационной  культуры

     В научной литературе представлено достаточное количество методик изучения организационной культуры и ее диагностики.

     Типология Г. Хофстеда создала методологический базис для многочисленных последующих  исследований организационной культуры. В условиях глобализации бизнеса  ее значение трудно переоценить. Многие ученые пытались дополнить предложенные голландским исследователем факторы-ценности, отличающие культуры организаций различных стран. При этом типология Г. Хофстеда оставалась и остается важнейшим инструментом сравнения стилей и практики ведения бизнеса с точки зрения их взаимодействия с ценностями национальных культур.

     В отличие от других типологий в  ней не создаются идеальные типы – американский, японский или какой-либо другой. Хофстед проводил свои исследования более, чем в 70 странах и опросил 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организационных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны при всей ее неповторимости вполне сравнимой с другими культурами.

     В основу диагностики были положены 4 основные характеристики организационной  культуры:

     – дистанция власти;

     – стремление к избеганию неопределённости;

     – индивидуализм- коллективизм;

     – мужественность - женственность.

     Параметр  «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

     1)  частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

     2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

     3)  количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

     Теоретически  шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от –90 до +210 это низкий и, соответственно, высокий индекс. Характеристика структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанции власти» представлена в таблице 1.

     Таблица 1 - Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанция власти»

     Второй  важный параметр, показывающий состояние  организации и характер ее организационной  культуры, – это «стремление к избеганию неопределённости».

     На  основе этой тенденции можно зафиксировать  степень комфортности поведения  людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.  
Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избеганию неопределенности» включаются следующие элементы:

     1) желание урегулировать поведение,  его предписания и обоснования;

     2) предполагается стабильность занятий;

     3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности [3].

     Г. Хофстед пришел к еще одному выводу: в организациях с высоким индексом «стремления к избеганию неопределённостей» руководители:

     –  в большей мере заняты частными вопросами и деталями;

     –  ориентированы на выполнение задания;

     –  более или менее постоянны в своём стиле управления;

     –  не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;

     –  низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

     В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают:

     –  заниматься стратегическими вопросами;

     –  ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления;

     –  готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя;

     –  высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

     Третий  показатель – «индивидуализм–коллективизм» – оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации  людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии [3].

     Для персонала «индивидуалистских»  организаций является важным:

     1) иметь достаточно времени для  личной и семейной жизни; 

     2) иметь большую свободу в организации  своей деятельности;

     3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

     Персонал  «коллективистских» организаций ориентируется  на следующие ценности:

     1) иметь возможность обучаться  или повышать свою квалификацию;

     2) иметь хорошие условия труда; 

     3) полностью использовать свои  знания.

     «Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны [3].

     Для «коллективистской» культуры характерно: 1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами; 2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников; 3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы; 4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга; 5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации; 6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

     В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника.

     Таким образом, в первом случае оценивается, прежде всего сама личность, во втором – деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов (см. Приложение А).

     Четвертый параметр – «мужественность–женственность» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

     «Мужской  менталитет» предполагает: 1) наличие  возможностей для продвижения по службе; 2) требование хорошо оплачиваемой работы; 3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации; 4) наличие  возможности быть в курсе технических новостей.

     Для женской же роли более важными  являются следующие факторы: 1) работа в дружеской атмосфере; 2) возможность  оставаться на данном рабочем месте  так долго, как вам хочется; 3) наличие  приемлемых условий труда; 4) наличие  хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами [3].

     На  основе этих высказываний можно сделать  вывод, что в «мужских организационных  культурах» гуманизация труда рассматривается  как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать  карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

     Способ  расчета вышесказанных параметров организационной культуры, а также  характеристика показателей представлены в Приложении А, Б.

     Методика  обладает определенными преимуществами: проста в употреблении (несложная  процедура проведения и интерпретации); основана на количественной оценке; диагностирует корпоративную культуру с разных сторон.

     Но  имеет и ряд недостатков: первым и наиболее важным недостатком является то, что она не диагностирует организационную  культуру комплексно;  не имеет четкой практической ориентации; не ориентирована на выявление эффективности организационной культуры; проведение опроса требует особой исследовательской квалификации и затрат времени.

     Поэтому, учитывая недостатки методики Г. Хофстеда, дополнительным методом изучения стали методики С.А.Липатова «Методика выявления организационных ценностей и норм» и «Методика шкальной оценки организации» (частный семантический дифференциал).

     Методика  выявления организационных ценностей  и норм (см. Приложение 3). Данная методика была разработана С.А.Липатовым на основе предположения о респонденте как наблюдателе жизни в организации, которого просят оценить типичные образцы поведения людей на рабочем месте. Таким образом, он сообщает не о своем поведении или чувствах, а свое видение принятого поведения в организации. Это помогает понять, какие элементы организационной культуры (ценности и нормы) являются в данной организации приоритетными и в какой степени они разделяются сотрудниками. Таким образом, происходит ранжирование ценностей в соответствии с представлением респондента об их выраженности в жизнедеятельности организации. Индивидуальные данные метода ранжирования организационных ценностей заносятся в сводную таблицу и высчитываются средние значения и стандартные отклонения по каждой ценности в целом по организации.