Совершенствование системы мотивации персонала на предприятиях торговли на примере ООО ПКЦ «ВИТЯЗЬ-98»

 

Способы экономического стимулирования ООО ПКЦ «Витязь-98» приведены  в таблице 11.

 

Таблица 11

 

Способы экономического стимулирования персонала в ООО ПКЦ 

 

«Витязь-98»

Персонал 

Вознаграждения

 

 

Кассиры-продавцы 

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

 

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

 

Групповые комиссионные с  увеличения объемов продаж за прошлый  год

 

Более высокая зарплата

 

Водители 

Групповая сдельная система

 

Премия за досрочное завершение работы

 

Премия за сверхурочную работу

 

Юрист

 

                     

Вознаграждение за сверхурочную работу

 

Начальник АЗС 

Вознаграждение за сверхурочную работу

 

Часть групповой производственной премии

 

 

 

 

        

 

        Приведенный  список демонстрирует принципиальную  разницу подхода к разработке  систем экономического стимулирования  по группам персонала.

 

Источником материального  стимулирования персонала на ООО  ПКЦ «Витязь-98» включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической  эффективностью деятельности предприятия  и не являются постоянной категорией. На предприятии ООО ПКЦ «Витязь-98»  действует система оплаты труда, не предусматривающая текущей премии и премии по итогам работы за год. Т.е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии  средств указанные премии не платились  в полном объёме. Для усиления мотивационной  функции, условия их выплаты должны быть введены, позволяющие оценить  трудовые результаты персонала в  течение всего года.  Таким  образом, получение премии в полном объёме (35% от тарифной части), возможно, только при выполнении нормативных  показателей по качеству продукции  и выполнения плана по её продаже (рис.6). 

 

 

 

Рис. 6. Совершенствованная структура  оплаты труда и премирование.

 

   Так как на ООО  ПКЦ «Витязь-98» запланированная  доля рынка уже завоевана, более  важным становится показатель  «выполнение плана маржинального  дохода», привлечение еще больше  покупателей на ГСМ. При планировании  необходимо отталкиваться от  возможного, а не от достигнутого: необходимо стимулировать людей  и компанию, в целом развиваться,  добиваться лучших результатов.  Для управления персоналом руководителем  были предложены следующие критерии:

 

·        своевременное  и качественное обеспечение предприятия  кадрами (вакансии административно-управленческого  персонала и АЗС);

 

·        выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

 

           Для поднятия имиджа организации  и уровня обслуживания потребителей  компанией может быть использована  мотивация торгового персонала,  который работает в непосредственной  близости с покупателем или  находится в прямом контакте  с конечным потребителем. Порядок  оценки результатов работы на  АЗС выплаты премии:

 

·        В  конце отчетного периода (в данном случае это месяц) начальник АЗС  предоставляет в отдел труда  и заработной платы отчет (приложение), прилагая к нему заполненные таблицы  и обоснование оценок.

 

·        Далее  полученная информация анализируется  и предоставляется директору  компании, а после утверждения  передается для начисления в бухгалтерию.

 

Эффективная система премирования  на ООО ПКЦ «Витязь-98» является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата в организации (Приложение 1). Потому что она позволяет удерживать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными  качествами, знаниями. Для любого человека очень важно ощущать свою значимость, понимать, что его усилия в достижении результата и личный вклад в общее  дело оцениваются по достоинству. Новая  система оценки и премирования выполняет  свои главные задачи:

 

·        мотивирует сотрудников к эффективной работе;

 

·        своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;

 

·        формирует  сопричастность работника целям  компании.

 

         Если  руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были  инициативными, вовлеченными в  работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать  им зарплату» — недостаточно. Деньги сами по себе не пробуждают  и не стимулируют инициативность  и энтузиазм.      Соблюдение  стандартов АЗС, лояльность к  Клиентам, качество труда, активность на площадке, число обслуженных Клиентов, отношение к имуществу АЗС, внесение рацпредложений, влияние на репутацию АЗС. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает ЗП. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.  

 

 Материальная заинтересованность  не всегда выдвигается на первый  план, служащий испытывающий дискомфорт  на рабочем месте, постарается  сменить работу. Работника интересуют  продолжительность рабочего дня,  недели, возможность перерывов в  работе. Организация питания в  обеденный перерыв. Немаловажную  роль играет отношение начальства  к предложениям о благоустройстве  рабочего места. Условия труда,  кроме престижа организации и  как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на  отношение работников к выполняемым  обязанностям.

 

       В современных  условиях факторы нематериальной  мотивации стали играть огромную  роль и, зачастую, обеспечивают  гораздо более эффективное влияние  на стремление сотрудников к  повышению результатов труда.          Сложность нематериальной стимуляции  заключается в том, что ее  методы должны выбираться персонально  для каждого сотрудника, т.к. в  основе мотива труда у каждого  человека лежат абсолютно непредсказуемые  принципы. К инструментам нематериальной  мотивации сотрудников ООО ПКЦ  «Витязь-98» можно отнести следующие:  устные или письменные поощрения  сотрудников. К методам нематериальной  мотивации относятся также поощрительные  подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических  и тактических задач), совместный  отдых сотрудников, посвященный  праздничным датам. Понятие "обратной  связи", которое подразумевает  ежедневные планерки сотрудников  ООО ПКЦ «Витязь-98», в планировании  деятельности компании, способствует  установлению атмосферы доверительных  отношений между сотрудниками  и руководством. Руководителю намного  проще работать, если сотрудники  его уважают, понимают и доверяют  ему.

 

     Нематериальные  стимулы, не касающиеся каких-либо  расходов работодателя. К нематериальным  стимулам можно отнести:

 

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно  отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель  года», «менеджер года» с вручением  значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать  как одну из форм поощрения; вознаграждения, связанные с высокой оценкой  статуса сотрудника, приглашение  сотрудника в качестве лектора, советника  и пр.

 

         Направлениями  активизации использования нематериальных  факторов для повышения лояльности  персонала организаций могут  стать: 

 

·        поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе;

 

·        развитие системы управления конфликтами;

 

·        формирование и развитие организационной культуры;

 

·        формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;

 

·        распространение  среди сотрудников эффективных  систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников  и формирование у них чувства  защищенности;

 

·        интеграция сотрудников в коллектив;

 

·        создание «одной команды» путем повышения  тесноты положительных эмоциональных  связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

 

       Руководству  необходимо предоставлять своим  работникам отгулы или немедленные  вознаграждения за хорошо сделанную  работу. Таким образом, будет поддерживаться  энтузиазм людей на протяжении  всего года. Для выполнения поставленных  перед организацией задач, а  также житейских проблем, требуется  участие отдельных групп и  всего коллектива. Более высокие  результаты достигаются в хорошо  сплоченной команде. Некоторые  непонятные моменты в работе  можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать  себя членом единой группы, если  ощущается поддержка со стороны  коллег, то возложенные обязанности  будут выполняться с повышенной  отдачей. Мотивация в своем  проявлении имеет определенные  закономерности, которые, при их  учете, помогают руководителю  повысить эффективность влияния  на поведение подчиненных, добиться  более высоких показателей производительности  труда, избежать трудовых конфликтов. Полная экономическая самостоятельность,  характерная для  современных  условий развития экономики,  предполагает в свою очередь  самостоятельность в решении  основных трудовых вопросов на  уровне предприятия. Свободные  рыночные цены не означают отсутствия учета затрат  труда на единицу услуги, что в свою очередь, предопределяет необходимость установления обоснованных трудовых затрат при определении цены на нее. 

 

Необходимо повысить результативность и эффективность каждого сотрудника на ООО ПКЦ «Витязь-98» путем  разработки и внедрения системы  мотивации персонала на результаты работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы. Проектируя систему мотивации, необходимо оценить  не только её способность достигать  поставленных целей, но и её экономическую  эффективность.

 

 

3.2. Рекомендации по совершенствованию  социально-психологического климата  на ООО ПКЦ «Витязь-98»

Взаимодействие с сотрудниками внутри фирмы во многом обусловлено  законами психологической совместимости. Чтобы избежать проблем в будущем, психологические нюансы необходимо учитывать еще на этапе подбора  кадров. Психологический климат в  организации это комплекс эмоций ее сотрудников. Одним из важнейших  факторов умелого управления процессом  мотивации является демократизм  отношений «начальник – подчиненный», т.е. представление сотруднику возможностей спрашивать, уточнять, жаловаться по всем не ясным вопросам оценки и оплаты своего труда, тонкостей социальной поддержки сотрудников данной компании, действующей в ней системы  льгот и компенсаций.[12]

 

         Для  совершенствования социально-психологического  климата на ООО ПКЦ «Витязь-98»,  по моему мнению, нужно провести  следующие мероприятия:

 

1.     Разработка  программы снятия психо - эмоционального  напряжения, правильная организация  рабочего места; 

 

2.     Организация  мероприятий по отдыху персонала  в нерабочее время (проведение  соревнований, выезды на базу, организация  конкурсов и т.д.), где бы присутствовало  руководство организации;

 

3.     Нужно сформировать  благоприятный имидж организации  в глазах работников;

 

4.     Создание условий  дружеской конкуренции между  работниками под наблюдением  начальства;

 

5.     Индивидуальный  подход к каждому сотруднику  со стороны руководителя. У сотрудников  должно складываться мнение, что  они не безразличны руководству,  что руководство следит за  их достижениями и успехами;

 

       В этом  случае будет наблюдаться положительная  тенденция в развитии социально-психологического  климата. Можно также заметить, что речь не идет об огромных  финансовых вложениях, а результат  приведет к качественному увеличению  производительности труда. Но  нужно учитывать, что многое  зависит не только от руководства,  но и от самих работников, поэтому  нужно сформировать правильный  взгляд персонала на изменение  в социально-психологической сфере  на предприятии.   

 

          Для улучшения внутреннего климата  в организации большое значение  имеют беспрепятственный обмен  информацией и доступность руководства.  Необходимо рассказывать о том,  как функционирует организация,  и что у нее есть в запасе  на будущее как для организации  в целом, так и для работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает  подчиненным тем, что необходимо  для принятия более обоснованных  и верных решений, но и показывать  им, что руководитель ценит их  как людей. Необходимо интересоваться  есть ли у работников какие-нибудь  вопросы по работе и не нужна  ли им помощь. Благодарить их  за хорошее выполнение работы. Эффективно налаженные коммуникации  помогают устранить множество  потенциальных проблем, связанных  с непониманием или различиями  в трактовке тех или иных  информационных сообщений. Они  предупреждают распространение  слухов и сплетен, которые негативно  влияют на психологический настрой  работников и общую обстановку  внутри фирмы.