Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации и их использование в управлении поведением организации

      «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы [34,с. 153].

      Теория  постановки целей Э. Локка. Теория постановки целей исходит из того, что поведение  человека определяется теми целями, которые  он ставит перед собой, так как  именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – то, что лежит в основе определения поведения человека.

      Человек с учетом эмоциональной реакции  осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

      Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть, у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач [25,с. 159].

      Эта концепция исходит из того, что  если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит задействование потенциала человеческих ресурсов организации. 

1.3 Российский  и зарубежный опыт использования  процессуальных теорий мотивации в управлении поведением организации. 

      Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам.

      Первой  отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко  использовалась в практической деятельности преимущественно одна единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения. 

      Вторая  отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что  модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и  незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов  и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют  на основе законодательных актов. Поэтому  менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная  системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

      Третья  отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы  способствовали не только уравнительности  в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и  сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной зарплате.

      Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

      Чтобы система мотивации работала, необходимо сделать следующие шаги:

     – найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета (соотношение постоянной/переменной частей, частота выплат переменной части и т. д.);

     – разработать оптимальную схему  расчета переменной части компенсационного пакета (по каким результатам выплачивается переменная часть, как ее правильно рассчитать, как снизить риски, связанные с выплатой переменной части);

     – решить вопрос о долгосрочном стимулировании, поощрении работы на перспективу (введение программ долгосрочного стимулирования –  опционы, участие в прибыли).

     Компенсационный пакет современного топ-менеджера  состоит из двух частей: постоянной (фиксированная заработная плата) и  переменной (выплаты, привязанные к  результатам деятельности руководителя или компании, бонус, опцион, участие  в прибыли). Мотивирующим эффектом обладает переменная часть, поэтому, говоря о материальных способах мотивации топ-менеджеров, рассматривают именно ее.

     Самая распространенная форма выплаты  переменной части – бонус. Он выплачивается  по результатам деятельности топ-менеджера  раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

     По  признанию самих топ-менеджеров, организация выплаты бонусов по результатам деятельности – очень сложная система. Из-за отсутствия во многих компаниях четких и прозрачных систем учета и отчетности результат, к которому привязан бонус, не всегда можно точно измерить. Часто размер бонуса привязан к увеличению прибыли. Но если финансовая система компании непрозрачна, не так просто установить истинный размер прибыли. Например, часть доходов направляется на внутреннее инвестирование, и тогда, с одной стороны, прибыль получается невысокой, но с другой – такие инвестиции могут дать высокую отдачу через несколько лет. Зачастую бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

     Выходом из этой ситуации может стать выплата  бонусов за проработанное время: многие российские компании используют такую схему, выплачивая бонус один раз в год в размере одного или нескольких окладов, увеличивая размер выплаты в зависимости от проработанного срока. Это не только удержит топ-менеджера в компании, но и станет хорошим стимулом: если «топ» будет работать плохо, его могут уволить до истечения годового срока, и тогда он свой бонус не получит. Но у этой системы есть и своя отрицательная сторона – здесь не учитывается результативность работы управленца.

     Системой, поощряющей деятельность, ориентированную  на долгосрочное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу, являются опционные программы.

     Опционы дают право купить акцию фирмы  по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях, он, как правило, короче). В классическом виде «цена исполнения» устанавливается по текущей рыночной цене. Но встречаются и более экзотические варианты: например, дисконтные программы предлагают «цену исполнения» ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу.

     В России опционные программы пока не получили широкого распространения. Причин несколько: во-первых, недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не продаются на бирже; во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании (в России, в отличие от США, отсутствует юридическая база для опционных программ, поэтому защитить права обладателя опционов в случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно). На сегодняшний день опционные схемы применяют крупные транснациональные корпорации, такие как ОАО «Газпром», «Татнефть», «ЛУКОЙЛ». Как правило, российские компании перенимают зарубежный опыт.

     В корпорации «Лукойл» с 1 июля 2008 г. введена новая система мотивации труда руководителей, разработанная на основе системы, применяемой в компании «Chevron». Это трехлетняя опционная программа «фантомных акций»: «Лукойл» приобретает на фондовом рынке акции и виртуально закрепляет их за менеджерами, причем руководителям начисляют лишь дивиденды, а со временем уже и сами акции перейдут в их собственность. Размер такого мотивационного пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% от общего заработка сотрудника.

     Подобные  программы широко распространены в  крупных зарубежных корпорациях. В  российских компаниях с жестко централизованной системой управления денежными потоками появляются сложности при разработке программы, аналогичной программе «Chevron», из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

     Главное в опционных программах – это  то, что руководитель направляет свою деятельность на увеличение стоимости  компании, а компания с помощью денежных выплат поощряет его вклад в общее дело. Однако необходимо признать, что у опционных схем тоже есть свои недостатки: работа фондовых рынков не всегда совершенна, на стоимость акций могут влиять внешние факторы. А это значит, что не только деятельностью топ-менеджмента определяется стоимость акций: тем самым нарушается сам принцип опционных схем – мотивировать деятельность, увеличивающую капитализацию компании.

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Итак, мы видим, что, несмотря на всю сложность процесса мотивирования персонала, использование теорий мотивации просто необходимо каждой организации. Процессуальные теории мотивации показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от конкретных условий, выбирает определенный тип поведения. Благодаря теориям мотивации можно выяснить, как люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности. А руководитель сможет определить, как необходимо повлиять на поведение человека, чтобы он хорошо выполнял свои служебные обязанности.

2 Краткий  анализ организационно-экономической деятельности ООО «Сибирь» 

2.1 Общая  характеристика ООО «Сибирь» 

    ООО «Сибирь» образовано в 1930 году. Общество имеет одного учредителя - юридическое лицо - 100 % доли уставного капитала. Форма собственности - частная, общество не имеет в уставном капитале доли участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов.

   ООО «Сибирь» передовое, сверхсовременное предприятие, на котором налажены производственные линии ведущих мировых производителей мясоперерабатывающего оборудования. Компания ООО «Сибирь» в настоящее время находится на новом пути развития, постоянно совершенствуя качество выпускаемой продукции посредством внедрения высокотехнологических производственных процессов и прогрессивных методов управления. Продукция Компании представлена в Кемеровской области.

   Организация зарегистрирована и имеет производственные, складские и офисные помещения на правах собственности в п.г.т. Тяжинский, ул. Первомайская 15.

   Основное  назначение – это первичная переработка  скота, производство колбасных изделий, копченостей и полуфабрикатов. Силами собственной мини-пекарни налажен выпуск хлеба и панировки для котлетного производства, а также хлебобулочных изделий для реализации в сети фирменных магазинов комбината.